Gi Group Holding Polska

Po urlopie trudniej niż przed – dlaczego powrót do pracy wywołuje stres?

kkowol — Thu, 04 Sep 2025 10:59:22 +0000

Po urlopie trudniej niż przed – dlaczego powrót do pracy wywołuje stres?

63% pracujących deklaruje, że po urlopie odczuwa większy stres niż przed jego rozpoczęciem, a połowa z nich jako główne źródło napięcia wskazuje na nagromadzone obowiązki, wynika z ankiety przeprowadzonej przez spółki Gi Group Holding. Ponowne wejście w rytm codziennych zadań często wiąże się ze wzrostem presji oraz poczuciem przytłoczenia, określanym mianem napięcia pourlopowego. Eksperci podkreślają, że dobra organizacja pracy i wsparcie ze strony firm mogą znacząco ułatwić powrót do obowiązków po wakacyjnej przerwie.

Napięcie pourlopowe – objawy i mechanizm

Napięcie pourlopowe, znane też jako „post– vacation blues”, nie występuje oficjalnie w klasyfikacjach medycznych, ale coraz częściej dostrzegane jest w kontekście zdrowia psychicznego. Jest to stan obniżonego nastroju i wzmożonego napięcia, który pojawia się po powrocie z urlopu, kiedy beztroski czas wypoczynku ustępuje miejsca obowiązkom zawodowym i codziennej rutynie. Jak podaje Medonet, charakteryzuje się uczuciem pustki, rozczarowania i straty, a także brakiem zdolności do odczuwania radości. Inne jego symptomy to zmęczenie, zaburzenia snu, bóle głowy, nudności czy dolegliwości układu pokarmowego.

National Alliance on Mental Illness (NAMI), amerykańska organizacja non-profit zajmująca się zdrowiem psychicznym, wskazuje, że aż 64% osób zmagających się z problemami psychicznymi mówi o pogorszeniu samopoczucia w okresach gwałtownej zmiany rytmu dnia, np. podczas świąt. Ten mechanizm pokazuje, jak duży wpływ na nastrój ma nagłe przejście z czasu wolnego do intensywnych aktywności. W przypadku powrotu z wakacji oznacza to zderzenie beztroski z codzienną presją obowiązków, co nie tylko wywołuje napięcie, ale może też utrudniać efektywną pracę przez pierwsze dni, a nawet tygodnie. Statystyki potwierdzają skalę problemu: w ankiecie przeprowadzonej przez Wirtualną Polskę niemal połowa respondentów przyznawała się do trudności z ponownym wejściem w rytm pracy przez kilka dni po urlopie.

– Stres związany z powrotem do pracy może dotknąć każdego. Najsilniej odczuwają go osoby, które po urlopie mierzą się z nadmiarem obowiązków oraz brakiem czasu na stopniową adaptację. Presja, pośpiech i konieczność szybkiego „wdrożenia się” sprawiają, że napięcie może być wyjątkowo uciążliwe. Dlatego tak ważne jest planowanie zadań zarówno przed wyjazdem, jak i po powrocie. Warto przemyśleć i uporządkować listę zadań, wyznaczyć priorytety i stopniowo wchodzić w rytm pracy – mówi Anna Wesołowska, Dyrektor Zarządzająca Gi Group.

Myślenie o pracy nawet podczas urlopu – jakie są nawyki Polaków?

Choć wypoczynek ma służyć oderwaniu się od obowiązków służbowych, wielu zatrudnionych ma z tym trudności. Z ankiety przeprowadzonej przez Gi Group Holding wynika, że jedynie co piąty z nich (21%) potrafi całkowicie odciąć się wtedy od pracy. Jednocześnie blisko połowa (49%) przyznaje, że sporadycznie wraca myślami do spraw zawodowych, 25% robi to często, a 5% ankietowanych niemal bez przerwy. Takie nawyki sprzyjają narastaniu napięcia i zwiększają ryzyko stresu po powrocie z urlopu.

Głównym powodem napięcia po powrocie do pracy z urlopu jest nagromadzenie zadań – na ten czynnik wskazała połowa respondentów ankiety Gi Group Holding. 20% zwróciło uwagę na projekty wymagające natychmiastowej realizacji, a kolejne 20% na świadomość, że na następny urlop będą musieli czekać aż rok. 10% ankietowanych przyznało, że trudnością jest przełamanie rozleniwienia.

– Fakt, że tak wysoki odsetek pracowników wskazuje nagromadzenie obowiązków jako główną przyczynę stresu, pokazuje, jak dużą rolę w ich codziennym samopoczuciu odgrywa rytm pracy i możliwość odpowiedniego rozłożenia zadań. Jednocześnie widać, jak szybko napięcie może narastać po powrocie z urlopu, gdy nagromadzone zadania wymagają natychmiastowej uwagi. Warto zauważyć, że świadomość tych mechanizmów pomaga zarówno pracownikom, jak i pracodawcom lepiej zarządzać momentem powrotu do obowiązków służbowych – podkreśla Ewa Michalska, Dyrektor Operacyjna Grafton Recruitment.

Stres nie tylko po powrocie z urlopu, ale także przed

Napięcie związane z powrotem do pracy jest wyraźnie większe niż to, które towarzyszy przygotowaniom do urlopu – w ankiecie przeprowadzonej przez Gi Group Holding 63% respondentów stwierdziło, że czuje się bardziej zestresowanych po wakacjach niż przed ich rozpoczęciem. Jednak fakt, że aż 37% respondentów odczuwa większy niepokój przed wyjazdem na wypoczynek świadczy o tym, że sam etap przygotowań również może być istotnym wyzwaniem.

Jak uniknąć stresu?

Choć powrót z urlopu bywa trudny, nie musi oznaczać nagłego zderzenia z rzeczywistością – kilka prostych rozwiązań może skutecznie zmniejszyć stres, przy czym znaczenie ma zarówno postawa pracowników, jak i odpowiednie wsparcie ze strony pracodawcy.

– Napięcie pourlopowe to naturalna reakcja na nagłą zmianę rytmu dnia. Warto pamiętać, że każdy reaguje inaczej – niektórzy odczuwają spadek energii, inni mają trudności z koncentracją. Kluczowe jest, by już przed wyjazdem przygotować listę priorytetów i zadania, które można odłożyć, a po powrocie dać sobie kilka dni na stopniowe wejście w rytm pracy. Takie podejście pozwala zmniejszyć poczucie przytłoczenia i ochroni przed stresem – wyjaśnia Anna Wesołowska, Dyrektor Zarządzająca Gi Group.

Ważną rolę odgrywa planowanie zadań zarówno przed wyjazdem, jak i tuż po nim – rzadko zdarza się, aby wszystkie obowiązki były równie pilne i ważne. Pomocna jest także otwarta komunikacja w zespole i zapewnienie zastępstwa tam, gdzie jest to możliwe. Pracodawcy mogą dodatkowo wspierać zatrudnionych poprzez szkolenia z zakresu planowania pracy.

– Powrót z urlopu to moment, w którym często widać realny wpływ kultury organizacyjnej na samopoczucie pracowników. Firmy, które zachęcają do planowania zadań, otwartej komunikacji i elastyczności w przydzielaniu obowiązków, pozwalają zespołom nie tylko szybciej odzyskać rytm pracy, ale też długofalowo zwiększają zaangażowanie i satysfakcję – mówi Ewa Michalska, Dyrektor Operacyjna Grafton Recruitment.

– Skuteczny powrót zespołu do pracy po urlopie wymaga jasnej organizacji priorytetów, co pozwala uniknąć poczucia przeciążenia, a jednocześnie zapewnia ciągłość kluczowych procesów w firmie. Transparentna komunikacja i aktywne wsparcie ze strony liderów pomagają zespołowi szybko wejść w rytm pracy, minimalizując spadki efektywności. Takie podejście chroni dobrostan pracowników, a jednocześnie umożliwia realizację celów – dodaje Karolina Popiel, Associate Partner W Wyser Executive Search.

Warto pamiętać, że regeneracja sił nie kończy się wraz z ostatnim dniem urlopu, a codzienne krótkie przerwy na odpoczynek pomagają utrzymać efektywność i dobre samopoczucie przez cały rok. Pomocne może być kontynuowanie aktywności, które dają satysfakcję podczas wakacji, zdrowy tryb życia oraz planowanie zadań tak, by uniknąć przeciążenia.

***

Gi Group Holding

Gi Group Holding to międzynarodowa agencja pracy należąca do czołówki światowych liderów branży rozwiązań rekrutacyjnych. Jest obecna w 37 krajach – w Europie, Azji i Amerykach. W Polsce działa od 2007 roku, zapewniając kompleksowe usługi doradztwa w obszarze HR, optymalizacji zatrudnienia oraz rekrutacji pracowników wszystkich szczebli w ramach marek: Gi Group (rekrutacja oraz zatrudnienie stałe i czasowe pracowników niższego szczebla, outsourcing), Grafton Recruitment (rekrutacja specjalistów oraz na stanowiska kierownicze), Wyser (rekrutacja managerów wyższego i średniego szczebla), Gi BPO Finance (outsourcing procesów bankowych i ubezpieczeniowych oraz Thomas International (narzędzia psychometryczne wspierające rekrutację i rozwój). Więcej: https://www.gigroupholding.com/polska/

KONTAKT DLA MEDIÓW

Dorota Zawadzka

Communications Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce

E: dorota.zawadzka@gigroup.com

M:+ 48 724 870 909

Doświadczenie w cenie – aktywność zawodowa seniorów i rencistów jako odpowiedź na wyzwania demograficzne

kkowol — Thu, 04 Sep 2025 06:54:02 +0000

Doświadczenie w cenie – aktywność zawodowa seniorów i rencistów jako odpowiedź na wyzwania demograficzne

W obliczu niepokojących zmian demograficznych, starzenia się społeczeństwa i rosnących wyzwań kadrowych coraz większe znaczenie zyskuje aktywizacja zawodowa osób pozostających poza rynkiem pracy, w tym w wieku emerytalnym oraz pobierających renty. Eksperci Gi Group zwracają uwagę, że odpowiedzialne zarządzanie zespołami wielopokoleniowymi, przy uwzględnieniu potrzeb pracowników 60+, może być realnym wsparciem dla rynku pracy i firm.

Emeryt nie tylko bierny

Według raportu ZUS „Pracujący emeryci – XII 2024”, w grudniu 2024 roku aż 872,6 tys. osób posiadających prawo do emerytury było objętych ubezpieczeniem zdrowotnym z tytułu innego niż pobieranie świadczenia, co oznacza, że podejmowali aktywność zawodową. Spośród nich 556,8 tys. osób było dodatkowo objętych ubezpieczeniami emerytalnym i rentowym, co może świadczyć o bardziej stabilnym zatrudnieniu. Od 2015 r. liczba takich aktywnych emerytów wzrosła aż o 51,7%. Dla wielu z nich praca jest nie tylko źródłem dochodu, ale i sposobem na utrzymanie rytmu dnia oraz relacji społecznych.

– Wielu przedstawicieli starszego pokolenia nie chce wycofywać się z życia zawodowego nawet po osiągnięciu wieku emerytalnego. Praca daje im nie tylko poczucie finansowego bezpieczeństwa, ale przede wszystkim satysfakcję, urozmaicony rytm dnia, kontakt z innymi ludźmi i poczucie sprawczości. To ważne zwłaszcza dla tych, którzy przez lata byli aktywni i zaangażowani w swoją pracę. Pracodawcy, którzy potrafią dostrzec i docenić ten potencjał, zyskują lojalnych, kompetentnych i odpowiedzialnych pracowników – często bardzo zmotywowanych, rzetelnych i gotowych dzielić się swoją wiedzą z młodszym pokoleniem – mówi Agnieszka Żak, Dyrektor Regionalna Gi Group.

Zgodnie z prawem osoby, które osiągnęły powszechny wiek emerytalny, mogą pracować bez ograniczeń. Tylko w przypadku wcześniejszych emerytur obowiązują limity dochodu, które mogą wpłynąć na zawieszenie lub obniżenie świadczenia. Dlatego ważne jest, aby pracodawcy znali te przepisy i wspierali starszych pracowników w świadomym planowaniu aktywności zawodowej.

Rencista pracujący — profil i liczby

Z danych ZUS wynika, że w grudniu 2024 roku w Polsce pracowało 288,8 tys. osób pobierających rentę, z czego 245,5 tys. podlegało również ubezpieczeniom emerytalnemu i rentowym. W ciągu ostatniej dekady liczba pracujących rencistów spadła o ponad 20%, ale nadal stanowią oni znaczącą grupę osób aktywnych zawodowo. Średni wiek tej grupy wynosi 51,7 lat, przeważają w niej kobiety, stanowiąc 53,7%.

Dominującą formą zatrudnienia w tym przypadku pozostaje umowa o pracę (66,4%), choć istotny odsetek pracuje również na podstawie umowy zlecenia (15,9%) lub prowadzi działalność gospodarczą (13,5%). Renciści najczęściej znajdują zatrudnienie w branżach o dużym zapotrzebowaniu na pracowników – w usługach administracyjnych, przetwórstwie przemysłowym oraz handlu. Takie proporcje pokazują, że nawet osoby z ograniczoną zdolnością do pracy mogą skutecznie zasilać rynek pracy, jeśli stworzy się im odpowiednie warunki.

– Zatrudnienie rencistów to realne wsparcie w uzupełnianiu wakatów w wielu sektorach, takich jak usługi, administracja, a także logistyka i produkcja. Kluczowe jest jednak odpowiednie dopasowanie stanowiska do możliwości zdrowotnych i oczekiwań pracownika – dodaje Agnieszka Żak, Dyrektor Regionalna Gi Group.

Postawy i realne wskaźniki – co mówią dane

Coraz więcej osób nie zamyka się na kontynuację aktywności zawodowej po osiągnięciu wieku emerytalnego. Wedle raportu „Pracujący emeryci i osoby w wieku okołoemerytalnym” PARP 39% badanych w wieku 50+ deklaruje chęć dalszej pracy, a kolejne 38% nie ma jeszcze wyrobionego zdania na ten temat. To oznacza, że aż 77% osób w tej grupie wiekowej nie wyklucza pozostania na rynku pracy.

Z drugiej strony, dane dotyczące rzeczywistego zatrudnienia osób po 65. roku życia pokazują, że Polska wciąż pozostaje poniżej średniej unijnej. W 2023 roku wskaźnik zatrudnienia w tej grupie wiekowej wyniósł 8,7%, w 2022 – 8,8%, a w 2021 – 8,5%. Dla porównania, średnia unijna to odpowiednio 10,7% w 2023, 10,0% w 2022 i 9,3% w 2021 roku. Choć różnice nie są duże, utrzymują się na przestrzeni czasu. To sygnał, że polski rynek pracy ma jeszcze niewykorzystany potencjał, jeśli chodzi o aktywizację osób starszych, ale również kobiet oraz osób z niepełnosprawnościami – szczególnie w kontekście kurczącej się populacji w wieku produkcyjnym i rosnących potrzeb kadrowych w wielu branżach.

– Zatrudnianie emerytów i rencistów to odpowiedź na zmieniające się potrzeby rynku pracy, wynikające z procesów demograficznych oraz technologicznych. Firmy, które zdecydują się na aktywizację tych grup, zyskują ich cenne doświadczenie, lojalność i zaangażowanie. Ich włączenie z jednej strony przyczynia się do rozwoju firm, stanowiąc istotny element strategii rozwoju, z drugiej umożliwia transfer wiedzy międzypokoleniowej – podkreśla Urszula Martyła, Manager w Grafton Recruitment.

Przedstawiciele starszych pokoleń czy osoby będące na rencie, ale zdolne do podjęcia pracy, wnoszą do zespołów realną wartość. To pracownicy stabilni, lojalni i – jak wynika z „Barometru Rynku Pracy” Gi Group Holding – najmniej skłonni do zmiany pracodawcy, co ogranicza rotację i daje przewidywalność w planowaniu zasobów. Ich doświadczenie oraz zdrowy dystans do wyzwań biznesowych pomagają budować solidne fundamenty firmy, a dla młodszych współpracowników często stają się naturalnym źródłem wiedzy i wsparcia.

Mentorzy i transfer wiedzy

Z raportu „Barometr 50+” Federacja Przedsiębiorców Polskich wynika, że starsi pracownicy odgrywają kluczową rolę w organizacjach jako mentorzy – dzielą się wiedzą, wspierają młodszych członków zespołu i dbają o utrwalanie dobrych praktyk. Ich doświadczenie zawodowe, znajomość procedur i często wysoka kultura pracy sprawiają, że są naturalnym wsparciem dla nowych pracowników i stabilizującym elementem w zespołach. W wielu firmach to właśnie oni pełnią funkcję nieformalnych liderów opinii, a ich zaangażowanie w szkolenia wewnętrzne czy procesy onboardingowe ma wymierny wpływ na efektywność i spójność organizacyjną.

Jakie są najmocniejsze strony starszego pokolenia? Przedstawiciele tzw. Baby Boomers, czyli pokolenia urodzonego w latach 1946-1964, wskazują na długość doświadczenia (46,3%), umiejętność pracy w zespole (35,8%) oraz zdolność przyswajania nowej wiedzy (33,7%). Za istotną uznali również empatię i umiejętność budowania relacji (24,2%), wynika z raportu „Pokolenia na polskim rynku pracy” opracowanego przez Grafton Recruitment,

– Starszy pracownik to realna inwestycja w rozwój kompetencji całego zespołu. Jego wiedza nie pochodzi z podręczników, ale z lat praktyki, błędów i doświadczeń, które są nie do przecenienia. To osoby, które doskonale rozumieją specyfikę firmy, znają jej historię i potrafią przekazywać dalej wartości oraz dobre praktyki. Angażowanie ich w procesy wdrożeniowe, mentoringowe czy szkoleniowe wzmacnia ciągłość organizacyjną i wspiera budowanie spójnej kultury pracy. W zespołach wielopokoleniowych ich cierpliwość, dystans i gotowość do dzielenia się wiedzą mają ogromne znaczenie dla integracji i zaangażowania pozostałych pracowników – wyjaśnia Urszula Martyła, Manager w Grafton Recruitment.

Wyzwania dla pracodawców

Choć zatrudnianie emerytów i rencistów niesie wiele korzyści, wiąże się także z wyzwaniami. Pracodawcy muszą zadbać o ergonomię stanowisk, elastyczny czas pracy, czytelne procedury i odpowiednią atmosferę. Niezwykle ważne jest też przeciwdziałanie stereotypom – starsi pracownicy nierzadko wykazują się większą stabilnością, odpornością na stres i lojalnością niż młodsze pokolenia.

– Zarządzanie wiekiem nie powinno być jedynie hasłem w polityce HR. To realna strategia, która pozwala firmom budować zróżnicowane zespoły, czerpiące z siły doświadczenia i młodzieńczej energii. To właśnie różnorodność wiekowa i dojrzałość zespołu mogą dziś decydować o przewadze konkurencyjnej firmy – podsumowuje Urszula Martyła, Manager w Grafton Recruitment.

***

Gi Group Holding

KONTAKT DLA MEDIÓW:

Dorota Zawadzka, Communication Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce

e-mail: dorota.zawadzka@gigroup.com tel. +48 724 870 909

Polacy na kofeinowym rollercoasterze – czy kawa i energetyki rzeczywiście pomagają w pracy?

kkowol — Tue, 19 Aug 2025 09:00:25 +0000

Polacy na kofeinowym rollercoasterze – czy kawa i energetyki rzeczywiście pomagają w pracy?

Kawa czy energetyk? Polacy codziennie stają przed wyborem „paliwa” do pracy, które ma zwiększyć ich koncentrację i efektywność. Aż 80% dorosłych Polaków pije kawę, z czego 60% regularnie, dla nich to nie tylko sposób na podkręcenie tempa działania, ale także codzienny rytuał. Z kolei napoje energetyczne, szczególnie popularne wśród młodych pracowników, zapewniają szybkie „doładowanie”, ale ich nadmiar może prowadzić do poważnych problemów zdrowotnych. Czy potrafimy znaleźć zdrowy balans między efektywnością a bezpieczeństwem?

Napoje pobudzające – po co najczęściej sięgają Polacy?

Stymulanty, czyli substancje wpływające na centralny układ nerwowy, pobudzają organizm, zwiększając czujność, koncentrację oraz poziom energii. W miejscu pracy prym wiodą kawa oraz napoje energetyczne.

Dane raportu „Rynek kawy” przygotowanego przez INSE Research w 2020 roku dowodzą, że napój ten cieszy się dużą popularnością w Polsce – ponad 80% Polaków zadeklarowało jego regularne picie, a 60% badanych stwierdziło, że kawę spożywa codziennie. Z kolei z badania przeprowadzonego na zlecenie Tchibo w 2023 roku wynika, że najczęściej wybierana dzienna porcja kawy w Polsce to jedna lub dwie filiżanki, na co wskazuje odpowiednio 30% i 31% respondentów. Trzecią wypija kolejne 22% badanych, co daje średnią konsumpcję na poziomie 2,4 filiżanki.

Choć kawa pozostaje zdecydowanie najpopularniejszym stymulantem, rosnącą popularnością – szczególnie wśród młodszych osób – cieszą się napoje energetyczne. Według danych Wojewódzkiej Stacji Sanitarno-Epidemiologicznej w Białymstoku sięga po nie około 30% osób dorosłych (18–65 lat), a w grupie 18–29 lat odsetek ten rośnie do 53%. Jeszcze wyższe wskaźniki notuje się wśród młodzieży.

Poranna rutyna czy szybki zastrzyk energii?

Aż 43% respondentów badania przeprowadzonego w sześciu europejskich krajach przez Instytut Informacji Naukowej o Kawie (ISIC), wskazuje, że ten napój jest najskuteczniejszy pod względem, wzmacniania koncentracji, zwiększenia ich produktywność, a dodatkowo poprawia nastrój. Co więcej, 63% uczestników badania zadeklarowało, że krótkie przerwy na kawę lub drobny poczęstunek także mają realny wpływ na poprawę efektywności ich pracy.

Kawa w pracy to nie tylko źródło energii, ale też ważny element codziennego rytuału. Dla wielu osób jest pretekstem do krótkiej przerwy, która pozwala oderwać się od obowiązków i złapać oddech. To czas na chwilę odpoczynku, ale też na rozmowę ze współpracownikami.

– Przerwy na kawę pełnią ważną funkcję integracyjną i pomagają zachować naturalny rytm dnia pracy – szczególnie w zespołach pracujących hybrydowo. Takie nieformalne rozmowy często przeradzają się w szybkie konsultacje czy wymianę informacji, które ułatwiają współpracę i wzmacniają relacje w zespole – zauważa Jakub Stępień, Manager RPO w Grafton Recruitment.

Tymczasem wśród pracowników coraz większą popularność zyskują napoje energetyczne – szczególnie wśród osób pracujących w zawodach wymagających długotrwałej koncentracji, szybkiego tempa działania i odporności na zmęczenie. Ze względu na zawartość kofeiny, tauryny oraz innych substancji pobudzających są one postrzegane jako skuteczne wsparcie w momentach wzmożonego wysiłku, zarówno umysłowego, jak i fizycznego. Choć ich efekt pobudzający utrzymuje się stosunkowo krótko, dla pracowników stanowią alternatywę dla kawy. Ich spożywanie ma najczęściej charakter indywidualny i nie pełni funkcji społecznej.

Jak kawa i energetyki wpływają na zdrowie?

Umiarkowane spożycie kawy może mieć korzystny wpływ na zdrowie. Zgodnie z wynikami badania opublikowanego w Circulation (American Heart Association, 2021), już jedna filiżanka dziennie może obniżyć ryzyko niewydolności serca o 5–12%, a dwie filiżanki – nawet o 30%. Według innego badania, zamieszczonego w Journal of Clinical Endocrinology & Metabolism, regularne picie trzech filiżanek kawy dziennie może zmniejszyć ryzyko chorób serca, cukrzycy typu 2 oraz udaru nawet o 48%. Należy jednak pamiętać, że nadmierne spożycie kawy, powyżej 5 filiżanek dziennie, może prowadzić do podwyższenia ciśnienia krwi u niektórych osób, co wymaga ostrożności, szczególnie wśród pracowników narażonych na stres.

Natomiast regularne spożywanie napojów energetycznych może stanowić istotne zagrożenie dla zdrowia. Zgodnie z badaniem opublikowanym w Journal of the American Heart Association w 2019 roku, dzienne wypicie dwóch puszek takiego napoju (ok. 950 ml) prowadzi do zauważalnego wzrostu ciśnienia tętniczego, co wpływa na zwiększenie ryzyka arytmii. Według analizy Mayo Clinic w 2024 u 5% pacjentów z nagłym zatrzymaniem krążenia spożycie napoju energetycznego występowało bezpośrednio przed takim epizodem. Inne badania potwierdzają z kolei związek między regularnym spożywaniem napojów energetycznych a zwiększonym ryzykiem bezsenności, lęków i problemów z koncentracją.

Przerwy w pracy – co mówi prawo

Zgodnie z Kodeksem pracy pracownikowi przysługuje jedna 15-minutowa przerwa wliczana do czasu pracy, jeśli dzienny wymiar przekracza sześć godzin (art. 134). Choć przerwy na kawę nie są ujęte w przepisach, w wielu firmach stały się normą – zazwyczaj trwają 5–10 minut i pojawiają się do trzech razy dziennie. Przez pracodawców ten czas może być traktowany nie jako strata, lecz element wspierający koncentrację, wymianę informacji i integrację zespołu.

W kontekście napojów energetycznych należy pamiętać, że od stycznia 2024 roku obowiązuje zakaz ich sprzedaży osobom poniżej 18. roku życia – także w automatach. W miejscach pracy, gdzie obecni są młodociani pracownicy, stażyści lub praktykanci, wymaga to dostosowania dostępnych produktów do nowych przepisów.

Gdy kofeina to za mało – ryzykowne sposoby walki ze zmęczeniem

Poza powszechnie akceptowanymi środkami pobudzającymi, takimi jak kawa czy napoje energetyczne część pracowników sięga po silniejsze substancje – zarówno nielegalne, jak amfetamina i kokaina, jak i leki na receptę, np. modafinil czy metylofenidat. Choć w Polsce brakuje twardych danych na temat skali tego zjawiska, raport Workplaces and drugs: health and social responses (EMCDDA) wskazuje, że w Europie nawet 5–20% pracowników może mieć problemy związane z używaniem substancji psychoaktywnych – również w kontekście zawodowym.

Polskie przepisy jednoznacznie zakazują obecności środków odurzających i psychotropowych w miejscu pracy. Od 2023 roku pracodawcy mogą również kontrolować trzeźwość pracowników w zakresie substancji innych niż alkohol, co służy ochronie zdrowia i bezpieczeństwa całego zespołu.

– Zarówno kawa, jak i napoje energetyczne mogą wspierać koncentrację i efektywność, jednak kluczowe znaczenie ma ich rozsądne i świadome stosowanie, z uwzględnieniem potencjalnych skutków zdrowotnych. Coraz częściej pojawia się też problem sięgania po nielegalne substancje i leki psychostymulujące w nadziei na poprawę jakości i wydajność działania. To jednak droga donikąd. To nie tylko ryzyko prawne, ale realne zagrożenie dla zdrowia, relacji w zespole i bezpieczeństwa – podsumowuje Jakub Stępień, Manager RPO w Grafton Recruitment.

# # #

Grafton Recruitment to międzynarodowa firma rekrutacyjna działająca od 1982 roku, specjalizująca się w rekrutacjach na stanowiska specjalistyczne, kierownicze średniego i wyższego szczebla. Poprzez sieć lokalnych oddziałów w największych polskich miastach wspiera firmy i kandydatów w rekrutacjach w obszarze pracy stałej i tymczasowej, outsourcingu, IT contractingu i RPO. Wachlarz usług dopełnia doradztwo inwestycyjne i doradztwo HR, analizy i raporty rynkowe. Grafton Recruitment jest też wyłącznym dostawcą narzędzi Thomas International w Polsce. Od 2018 roku jest częścią Gi Group Holding, międzynarodowej agencji pracy należącej do czołówki światowych liderów branży rozwiązań rekrutacyjnych. Grupa posiada biura w 37 krajach w Europie, Azji, Afryce i Amerykach. Więcej: www.grafton.pl

KONTAKT DLA MEDIÓW:

Dorota Zawadzka, Communication Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce

e-mail: dorota.zawadzka@gigroupholding.com tel. + 48 724 870 909

Microlearning – przyszłość efektywnych szkoleń i nauki czy krótkotrwała moda?

kkowol — Wed, 13 Aug 2025 08:34:20 +0000

Microlearning – przyszłość efektywnych szkoleń i nauki czy krótkotrwała moda?

Microlearning przestaje być ciekawostką w edukacji, a staje się realną pomocą w rozwoju pracowników – szczególnie tam, gdzie liczy się czas, efektywność i elastyczność operacyjna. Według danych International Journal of Advanced Research in Science, Communication and Technology (IJARSCT) aż 85% pracowników uznaje krótkie formy nauki za bardziej angażujące, a 75% deklaruje lepsze zapamiętywanie przekazywanych w ten sposób informacji. Zgodnie z raportem ,,Future of Jobs 2025” Światowego Forum Ekonomicznego do 2030 roku 39% kluczowych kompetencji będzie wymagało aktualizacji. Pracownicy są świadomi zmian – jak wynika z ,,Barometru Rynku Pracy” aż 45% z nich chce podnosić swoje kwalifikacje. Eksperci Gi Group Holding podkreślają, że to trwała zmiana w sposobie przekazywania wiedzy.

Nowe sposoby nauki i zdobywania kwalifikacji

W obecnym środowisku biznesowym, szybko zmieniającym się przez rozwój nowych technologii, tradycyjne, długotrwałe formy podnoszenia kompetencji przestają odpowiadać na potrzeby przedsiębiorstw. Chcąc utrzymać konkurencyjność, firmy muszą adaptować się do nowej rzeczywistości także w obszarze wspierania rozwoju pracowników. Eksperci Gi Group Holding zwracają uwagę, że duże znaczenie ma dziś sposób myślenia o rozwoju i uczeniu się – zamiast trzymać się utartych schematów, warto szukać nowocześniejszych i lepiej dopasowanych rozwiązań.

– O konkurencyjności i pozycji firm na rynku w coraz większym stopniu decydują kompetencje pracowników – to oni wpływają na atrakcyjność produktów, usług i innowacji. Zyskują firmy, które potrafią zbudować i zatrzymać najlepsze zespoły, nieustannie uczące się, rozwijające i podnoszące swoje kwalifikacje. Kluczowe pozostanie wykorzystywanie nowoczesnych rozwiązań wspierających rozwój, takich jak microlearning czy platformy edukacyjne wykorzystywane „w rytmie pracy”, które umożliwiają szybkie przyswajanie wiedzy i jej zastosowanie – komentuje Joanna Wanatowicz, Dyrektor Generalna Grafton Recruitment.

Skala i tempo zmian zachodzących na rynku pracy znajdują potwierdzenie w licznych analizach, w tym w raporcie „Future of Jobs 2025” opublikowanym przez Światowe Forum Ekonomiczne. Do 2030 roku aż 22% obecnych zawodów znacząco się zmieni – wiele stanowisk zniknie, powstaną nowe, a miliony ludzi będą musiały nauczyć się pracować w inny sposób niż do tej pory lub zdobyć nowe kwalifikacje. Ponadto w ciągu najbliższych pięciu lat aż 39% kluczowych umiejętności będzie musiało zostać zaktualizowanych, aby sprostać nowym realiom rynku pracy.

Coraz więcej firm zauważa, że pracownicy potrzebują wsparcia w rozwoju zawodowym. Z ,,Barometru Rynku Pracy” Gi Group Holding, wynika, że obecnie ponad połowa (53,5%) organizacji prowadzi szkolenia wewnętrzne, a blisko 37% korzysta z zewnętrznych form kształcenia. Pracodawcy koncentrują się na umiejętnościach niezbędnych do wykonywania zadań na określonych stanowiskach, ale sięgają też po doskonalenie umiejętności miękkich, cyfrowych czy językowych.

Microlearning – czy małe porcje wiedzy przynoszą duże efekty?

Nowoczesne podejście do uczenia opiera się na zwięzłych, precyzyjnie zaprojektowanych modułach trwających od 3 do 10 minut, z których każdy koncentruje się na konkretnej umiejętności lub zagadnieniu. Takie rozwiązanie pozwala na efektywne przyswajanie informacji bez nadmiernego obciążania uczestników i dobrze wpisuje się w realia środowiska pracy.

– Przekazywanie wiedzy w zwięzłych formułach to coś więcej niż tylko nowoczesna technika szkoleniowa. To sposób myślenia o rozwoju organizacji, w którym edukacja jest procesem wpisanym w codzienność. Zamiast izolowanych bloków szkoleniowych mamy dostęp do materiałów dostarczanych w tempie dopasowanym do codziennej pracy. To także rodzaj przekazu, który może być szybko aktualizowany i użyteczny. W firmach, które chcą szybko reagować na zmiany i sprawnie się dostosowywać, takie podejście staje się koniecznością, nie wyborem – zauważa Paulina Wierus, trenerka rozwoju zawodowego, ekspertka w Grafton People Science.

Skuteczność microlearningu znajduje potwierdzenie międzynarodowych badaniach i doświadczeniach firm. Zgodnie z klasyczną krzywą zapominania, opisaną przez Hermanna Ebbinghausa bez systematycznych powtórek nawet 70% przyswojonej wiedzy może zostać utracone w ciągu 24 godzin, a po miesiącu aż 90%. W tym kontekście krótkie, powtarzalne moduły okazują się lepiej dopasowane do realiów pracy i naturalnych mechanizmów uczenia się. Badania opublikowane w „Journal of Applied Psychology” wykazały, że takie podejście zwiększa skuteczność przyswajania informacji średnio o 17% w porównaniu z metodami tradycyjnymi. Potwierdzają to inne analizy – według raportu International Journal of Advanced Research in Science, Communication and Technology (IJARSCT) aż 85% pracowników ocenia microlearning jako bardziej angażujący, a 75% wskazuje na wyraźnie lepsze zapamiętywanie treści.

– Tradycyjne szkolenia nie znikną. Wciąż będą miały swoje miejsce, zwłaszcza przy przekazywaniu bardziej złożonych zagadnień lub w procesie podnoszenia kwalifikacji specjalistów. Warto jednak uzupełniać je nowoczesnymi metodami – takie połączenie zwiększa efektywność i lepiej odpowiada potrzeby podyktowane zróżnicowanym stylem pracy – dodaje Agnieszka Żak, Dyrektor Regionalna Gi Group.

Zastosowanie w codziennej pracy

Skuteczne wdrażanie microlearningu to nie tylko kwestia formatu, ale przede wszystkim strategii. Wiele firm od dawna przygląda się jego potencjałowi i widzi szeroki zakres zastosowań – od usprawnienia onboardingu i szkoleń produktowych, przez uporządkowanie wiedzy z zakresu prawa i obowiązujących procedur, aż po rozwój kompetencji menedżerskich.

Zwięzłe i angażujące treści edukacyjne mogą mieć różną postać, a pracownicy szczególnie cenią te o interaktywnym charakterze. Przedsiębiorstwa coraz częściej sięgają więc po sprawdzone formaty: niedługie materiały wideo, quizy sprawdzające znajomość tematu, infografiki podsumowujące kluczowe informacje oraz niedługie nagrania audio lub podcasty.

– Dobrze opracowane treści edukacyjne przynoszą realne rezultaty szczególnie wtedy, gdy są ściśle powiązane z wyzwaniami zespołów. Coraz częściej nie są już odrębną inicjatywą, lecz częścią codziennego wsparcia – tam, gdzie rozwój kompetencji przekłada się bezpośrednio na jakość i skuteczność pracy. W firmach o wysokiej rotacji, rozproszonej strukturze lub działających pod dużą presją stają się one praktycznym narzędziem, które wzmacnia nie tylko umiejętności, ale także stabilność działania całej organizacji – tłumaczy Paulina Wierus, trenerka rozwoju zawodowego, ekspertka w Grafton People Science.

Demografia napędza transformację modeli uczenia się

Warto zwrócić uwagę na podejście do rozwoju zawodowego „zaprzyjaźnionego” z internetem i ceniącego krótkie treści pokolenia Z, zwłaszcza że jego rola na rynku pracy systematycznie rośnie. Z raportu „Pokolenia na polskim rynku pracy” Grafton Recruitment wynika, że zdolność uczenia się i szybkiego przyswajania wiedzy to najbardziej rozpoznawalna cecha tej generacji – wskazywana przez nich najczęściej w badaniu. Z kolei według raportu „Gen Z and Millennial Survey 2025” Deloitte Global młodzi profesjonaliści cenią rozwój osobisty, dostęp do mentorów oraz równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, nierzadko bardziej niż awans. W międzynarodowym badaniu przeprowadzonym w 44 krajach aż 70% respondentów deklarowało, że co najmniej raz w tygodniu rozwija swoje umiejętności zawodowe, także w czasie wolnym.

Szybkie formaty edukacyjne idealnie odpowiadają więc oczekiwaniom młodszych generacji, choć i te starsze chętnie sięgają po nowe narzędzia rozwojowe. Krótkie moduły dostępne „na żądanie” i stawiające na interaktywność nie tylko wspierają podnoszenie kwalifikacji, ale również wzmacniają kulturę rozwijania się, która – szczególnie dla Gen Z – jest istotnym kryterium satysfakcji zawodowej i zaangażowania.

– Tempo zmian technologicznych, często odbierane jako przytłaczające oraz niepewność związana z przyszłością zatrudnienia sprawiają, że potrzeba wsparcia staje się coraz bardziej widoczna. Microlearning odpowiada na te oczekiwania, gdyż uwzględnia specyfikę ich pracy: daje szybki dostęp do praktycznej wiedzy bez konieczności długotrwałego wyłączania się z obowiązków. To rozwiązanie, które wzmacnia poczucie bezpieczeństwa i umożliwia stopniowe pozyskiwanie nowych kompetencji – wyjaśnia Agnieszka Żak, Dyrektor Regionalna Gi Group.

Jak wynika z „Barometru Rynku Pracy”, aż 45% pracowników deklaruje chęć stałego podnoszenia swoich kwalifikacji. Tuż obok niesatysfakcjonującego wynagrodzenia (37% wskazań) do najczęstszych powodów odejścia z firmy należą: potrzeba zawodowej zmiany (27%) oraz niewystarczające możliwości rozwoju i potrzeba samorealizacji – wskazywane przez 26% respondentów. Co więcej, aż 72% badanych wskazało, że większe szanse na awans i naukę nowych umiejętności zachęciłyby ich do pozostania w firmie. To wyraźnie pokazuje, że brak możliwości doskonalenia się nie tylko frustruje, ale też realnie motywuje do szukania nowego pracodawcy.

– Wszystko wskazuje na to, że microlearning nie jest modą, a trwałym trendem. Rozwój kompetencji to dziś ciągłe reagowanie na zmiany, a zwięzłe i elastyczne metody przyswajania wiedzy dobrze odpowiadają na wyzwania obecnego i przyszłego rynku pracy. Co istotne, sprawdzają się one nie tylko wśród specjalistów, ale także w przypadku menedżerów – wspierając ich w zarządzaniu zespołami, szybkim dostosowywaniu stylu przywództwa do sytuacji i wzmacnianiu umiejętności interpersonalnych. Skuteczne wdrożenie wymaga jednak czegoś więcej niż tylko technologii. Potrzebna jest spójność z działaniami HR, otwartość menedżerów na nowe rozwiązania oraz wspieranie kultury, w której codzienne doskonalenie się jest naturalnym elementem pracy – podsumowuje Joanna Kozarzewska, Senior Partner w Wyser Executive Search.

Link do „Barometru rynku pracy 2025” do pobrania tutaj.

***

Gi Group Holding

KONTAKT DLA MEDIÓW

Dorota Zawadzka

Communications Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce

E: dorota.zawadzka@gigroup.com

M:+ 48 724 870 909

Miłość w pracy pod kontrolą? Co zrobić, gdy romanse przecinają się z hierarchią służbową?

kkowol — Wed, 30 Jul 2025 08:53:33 +0000

Miłość w pracy pod kontrolą? Co zrobić, gdy romanse przecinają się z hierarchią służbową?

Romans w pracy to temat, który budzi emocje i choć może znacząco wpływać na atmosferę i relacje w zespole, często jest bagatelizowany. Eksperci Grafton Recruitment podkreślają, że organizacje powinny podchodzić do takich sytuacji z wyczuciem, respektując prywatność pracowników, nie ignorując jednocześnie ryzyk – brak jasnych reguł może prowadzić do konfliktu interesów, napięć oraz problemów prawnych i wizerunkowych.

Romans – prywatna sprawa czy wyzwanie organizacyjne?

Jak wynika z badania IRCenter, 19% Polaków zakochało się w osobie poznanej w pracy, a 13% było w relacji romantycznej z koleżanką lub kolegą z biura. Jednocześnie 5% respondentów przyznało się do zdrady, a tyle samo doświadczyło niewierności ze strony partnera lub partnerki, którzy nawiązali relację intymną w miejscu zatrudnienia. Choć dane te potwierdzają, że związki emocjonalne w środowisku zawodowym nie są rzadkie, temat ten bywa jednak bagatelizowany lub pomijany, głównie z obawy przed oceną otoczenia i możliwymi konsekwencjami zawodowymi.

Coraz więcej organizacji zdaje sobie jednak sprawę, że zarówno całkowity zakaz, jak i ignorowanie takich sytuacji nie przynoszą pożądanych efektów. Kluczowe znaczenie ma świadome i odpowiedzialne podejście, zakładające z jednej strony poszanowanie prywatności pracowników, a z drugiej opierające się na jasno określonych zasadach. Jak wynika z ankiety przeprowadzonej przez Grafton Recruitment, potrzebę wprowadzenia przejrzystych reguł dotyczących relacji uczuciowych między pracownikami dostrzega 65% respondentów. Spośród nich 41% uważa, że zasady te powinny dotyczyć sytuacji, w których występuje zależność służbowa, natomiast 24% opowiada się za wdrożeniem regulacji obowiązujących w całej strukturze firmy.

Gry relacja staje się ryzykiem. Od flirtu do konfliktu interesów

Relacje uczuciowe w środowisku zawodowym mogą zaburzać obiektywizm w podejmowaniu decyzji, prowadząc do napięć, poczucia niesprawiedliwości i niepewności w zespole. Jeśli pozostają niejawne lub są niewłaściwie zarządzane, często wywołują domysły i nieporozumienia. Jednym z najczęstszych skutków jest spadek zaufania – szczególnie gdy pojawiają się podejrzenia o faworyzowanie jednej z osób. Może to prowadzić do obniżenia motywacji pozostałych członków zespołu, którzy czują się pomijani lub marginalizowani. Dodatkowym ryzykiem jest trudność w utrzymaniu dyskrecji, zwłaszcza w przypadku zakończenia relacji, co może prowadzić do konfliktów na gruncie zawodowym. Tego typu napięcia często wymagają reorganizacji pracy, a w skrajnych przypadkach mają negatywny wpływ na wizerunek firmy.

– Brak jasno określonych zasad dotyczących relacji uczuciowych między pracownikami może prowadzić do napięć, konfliktów, a nawet obniżenia morale zespołu. Równie istotna jest konsekwencja działania ze strony organizacji, jej brak sprzyja poczuciu niesprawiedliwości i zaostrzeniu napięć, a w dłuższej perspektywie może skutkować osłabieniem zaangażowania i obniżeniem efektywności całego zespołu– komentuje Michał Piernik, rekruter w Grafton Recruitment i prowadzący podcast Stacja HR.

Aspekt prawny: kiedy prywatność przestaje być prywatna

Z perspektywy przepisów prawa relacje uczuciowe w miejscu pracy nie są zabronione – Kodeks pracy gwarantuje zatrudnionym prawo do prywatności. Jednocześnie nakłada obowiązek przestrzegania regulaminu pracy oraz poszanowania zasad współżycia społecznego. W praktyce oznacza to, że relacje osobiste pozostają sprawą prywatną, o ile nie zakłócają funkcjonowania środowiska zawodowego. Natomiast jeżeli zażyłość rzutuje na pracę zespołu – na przykład prowadzi do utraty bezstronności w podejmowaniu decyzji – pracodawca ma prawo, a niekiedy obowiązek, zareagować.

– Prawo pracy zakłada, że relacje osobiste są sprawą prywatną dopóki nie oddziałują negatywnie na środowisko zawodowe. Dlatego tak ważne jest, by organizacje miały przygotowane mechanizmy reagowania — nie tyle po to, by kontrolować pracowników, ile by zapobiegać nadużyciom i zapewniać wszystkim równe warunki pracy – mówi Andrzej Orzechowski, Partner w kancelarii Zawirska Ruszczyk.

Biorąc pod uwagę, że relacje osobiste mogą wpływać na ocenę kompetencji, decyzje o awansach, podwyżkach czy podziale obowiązków w zespole, a tym samym na poczucie równego traktowania, organizacje powinny działać prewencyjnie – wprowadzając jasne zasady, dbając o etykę organizacyjną i chroniąc równowagę w relacjach zawodowych. Kluczowe jest, aby obowiązujące polityki były przejrzyste, dostępne dla wszystkich pracowników i konsekwentnie egzekwowane.

– Jeśli relacja łączy pracownika i jego przełożonego, mamy do czynienia z konfliktem interesów. Osoba pozostająca w relacji z podwładnym nie powinna podejmować decyzji dotyczących tej osoby – takich jak przyznanie premii, podwyżka wynagrodzenia czy zmiana stanowiska. W takich przypadkach konieczne jest wyłączenie bezpośredniego przełożonego z procesu decyzyjnego, który powinien przejąć menedżer wyższego szczebla – wyjaśnia Ewa Michalska, Dyrektor Operacyjna Grafton Recruitment.

Obowiązek powiadomienia pracodawcy o nawiązaniu relacji uczuciowej zależy od okoliczności. Gdy między stronami występuje zależność służbowa, rekomendowane jest poinformowanie działu HR. Pozwala to zapobiec ryzyku nierównego traktowania i chronić interesy zespołu. Jeśli natomiast relacja nie ma wpływu na codzienną współpracę, formalne zgłoszenie nie jest konieczne.

– Rola działu HR polega przede wszystkim nie tyle na reagowaniu w sytuacjach spornych, ale budowaniu klarownych zasad postępowania, wzmacniających zaufanie i poczucie bezpieczeństwa. Aby skutecznie zarządzać relacjami osobistymi w miejscu pracy, niezbędne jest wprowadzenie przejrzystych i spójnych zasad. Pracodawcy powinni także zadbać o to, by menedżerowie potrafili rozpoznawać potencjalne źródła napięć i odpowiednio na nie reagować. Równie ważne jest stworzenie przestrzeni do otwartej, bezpiecznej komunikacji, w której pracownicy mogą zgłaszać problemy bez obawy o konsekwencje – podsumowuje Michał Piernik.

# # #

KONTAKT DLA MEDIÓW:

Dorota Zawadzka, Communication Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce

e-mail: dorota.zawadzka@gigroupholding.com tel. + 48 724 870 909

Produkcja i logistyka 2025: płace w górę, etaty pod lupą

kkowol — Thu, 24 Jul 2025 08:48:53 +0000

Produkcja i logistyka 2025: płace w górę, etaty pod lupą

W przemyśle i logistyce zatrudnienie pozostaje stabilne, przy czym firmy nadal ostrożnie podchodzą do rekrutacji. Stawiają na kluczowe kompetencje i specjalistyczne role, takie jak operatorzy maszyn, technicy utrzymania ruchu czy specjaliści ds. logistyki. W obliczu niepewnej koniunktury gospodarczej szukają też bardziej elastycznych form zatrudnienia, które pozwalają utrzymać efektywność przy zwiększających się kosztach, wynika z raportu Gi Pro „Wynagrodzenia w produkcji i logistyce: stanowiska niższego i średniego szczebla”. Pensje rosną – zgodnie z danymi GUS w I kwartale tego roku średnia płaca w sektorze przedsiębiorstw przekroczyła 8 600 zł brutto, o 8,4% więcej niż rok temu.

Zróżnicowanie nastrojów – przemysł ostrożny, logistyka coraz pewniejsza

W czerwcu 2025 roku wskaźnik koniunktury spadł do -7,7 wobec -6,4 w maju, choć nadal utrzymuje się na wyższym poziomie niż przed rokiem (-10,1), wynika z danych GUS. Przedsiębiorstwa mierzą się z ograniczonym popytem i rosnącymi kosztami, co skłania je do dalszej optymalizacji działalności. Z kolei w branży transportu i logistyki czerwcowy wskaźnik koniunktury wyniósł -0,8, co świadczy o stopniowej poprawie nastrojów. Firmy coraz lepiej oceniają swoją bieżącą sytuację ekonomiczną, choć prognozy na nadchodzące kwartały pozostają ostrożne.

Zatrudnianie z kalkulatorem w ręku – tylko konkretne kompetencje i kluczowe role

W czerwcu 2025 roku w sektorze przedsiębiorstw pracowało 6,43 mln osób, co oznacza spadek o 0,8% w porównaniu do roku ubiegłego. W przetwórstwie przemysłowym na koniec marca br. było 21,6 tys. wakatów, a najczęściej poszukiwano robotników i rzemieślników (43,8%), a także operatorów oraz monterów maszyn i urządzeń (22,9%). Z kolei w transporcie i logistyce wolnych etatów było nieco ponad 10 tys., wynika z danych GUS.

Jeszcze nie tak dawno brak rąk do pracy był problemem w większości zakładów produkcyjnych i centrów logistycznych. Obecnie trudności rekrutacyjne wciąż są zauważalne, jednak coraz częściej dotyczą konkretnych, wyspecjalizowanych stanowisk. Firmy podchodzą do zatrudniania z większą ostrożnością, skupiając się na obsadzeniu kluczowych ról, a rekrutacje mają na celu przede wszystkim uzupełnienie wakatów – podkreśla Agnieszka Żak, Dyrektor Regionalna Gi Group.

Z raportu Gi Pro „Wynagrodzenia w produkcji i logistyce: stanowiska niższego i średniego szczebla” wynika, że popyt na pracowników jest zróżnicowany, a nowe miejsca pracy powstają głównie tam, gdzie istnieje wyraźne zapotrzebowanie. Pracę najłatwiej znajdują operatorzy maszyn, automatycy i mechanicy, czyli pracownicy z kompetencjami technicznymi. Poszukiwane są także osoby mające uprawnienia UDT i doświadczenie w obsłudze wózków widłowych, specjaliści ds. planowania logistyki i zarządzania magazynem oraz specjaliści ds. kontroli jakości. Jednocześnie w wielu zakładach zapotrzebowanie na pracowników niewykwalifikowanych wyraźnie się ustabilizowało, a w niektórych wręcz zmalało. To efekt postępującej automatyzacji oraz ostrożniejszego podejścia do planowania zatrudnienia. W logistyce liczba ofert spadła także z powodu stabilizacji wolumenów w e-commerce.

Część dużych przedsiębiorstw, zwłaszcza w branży motoryzacyjnej i AGD, czeka na rozwój sytuacji, ograniczając nadgodziny, wstrzymując dodatkowe rekrutacje, a także w większym stopniu korzystając z pracowników tymczasowych oraz outsourcingu. Po te rozwiązania sięgają także mniejsze firmy.

– Wzrost kosztów pracy oraz wahania popytu zmuszają firmy do szukania elastycznych rozwiązań kadrowych. Współpraca z agencjami pracy czy outsourcing wybranych procesów pozwala zachować płynność operacyjną bez nadmiernego obciążania budżetu – dodaje Agnieszka Żak, Dyrektor Regionalna Gi Group.

Trudności rekrutacyjne

Z danych tegorocznego „Barometru rynku pracy” Gi Group Holding wynika, że większość firm z branży przemysłowej oraz sektora transportu i logistyki napotyka trudności w pozyskiwaniu pracowników na różnych poziomach struktury organizacyjnej. W przemyśle największy problem dotyczy rekrutacji wykwalifikowanej kadry średniego szczebla (19%), z kolei w transporcie i logistyce – wykwalifikowanej kadry wyższego szczebla (19%). Jednocześnie podobna grupa pracodawców (17% w przemyśle i 19% w transporcie i logistyce) mówi o barierach w obsadzeniu stanowisk na wszystkich szczeblach.

Choć trudności występują w obu branżach, ich przyczyny są odmienne. W przemyśle najczęściej są to wygórowane oczekiwania finansowe aplikujących oraz trudne warunki pracy (po 36%). Co trzecia firma wskazuje na wycofywanie się kandydatów z rekrutacji. Częstszym problemem jest niedopasowanie kompetencji (30%) niż brak zainteresowania ofertami (21%). W transporcie i logistyce natomiast głównym wyzwaniem jest rezygnacja z udziału w rekrutacji – wskazało na to aż 44% pracodawców oraz niedopasowanie lub niedobór kompetencji (41%), w dalszej kolejności brak kandydatów (33%). Co ciekawe, oczekiwania finansowe kandydatów są w tym sektorze najmniej problematyczne – tylko 26% firm uznało je za przeszkodę, co jest najniższym wynikiem wśród wszystkich badanych branż.

– Polska dysponuje najmniejszym w Europie niewykorzystanym potencjałem rynku pracy, a to oznacza, że nie możemy liczyć na łatwe uzupełnienie braków kadrowych. Mimo to są jeszcze rezerwy, po które warto sięgnąć. Warto podkreślić, że jedynie 14% osób w wieku 20–24 lata w Polsce łączy pracę z nauką, podczas gdy średnia w Unii Europejskiej wynosi 21%. Z kolei wskaźnik zatrudnienia osób z niepełnosprawnościami w naszym kraju to zaledwie około 34%, wobec unijnej średniej na poziomie 55%. Nadal też nie w pełni wykorzystujemy potencjał pracowników 50+ oraz możliwości, jakie daje praca w niepełnym wymiarze godzin – tłumaczy Agnieszka Zielińska, Dyrektor Polskiego Forum HR.

Płace rosną, ale…

Zgodnie z danymi GUS w maju br. przeciętne miesięczne wynagrodzenie w sektorze przedsiębiorstw wyniosło 8670 zł brutto, co oznacza wzrost o 8,4% rok do roku. W przetwórstwie przemysłowym osiągnęło ono 8302 zł, a w transporcie i gospodarce magazynowej – 8430 zł. Mediana płac, która lepiej odzwierciedla realny poziom wynagrodzeń, jest niższa. W styczniu 2025 roku wynosiła ona 6500 zł w przetwórstwie przemysłowym oraz 6708 zł w logistyce, podczas gdy ogólnokrajowa mediana wyniosła 6883 zł brutto. Największe podwyżki odnotowano na stanowiskach niższego szczebla, głównie z powodu podniesienia płacy minimalnej.

– Na przestrzeni ostatnich miesięcy obserwujemy dalszy wzrost wynagrodzeń w sektorze produkcyjnym i logistycznym, choć nie wszędzie przebiega on w równym tempie. Najbardziej zauważalne zmiany dotyczą stanowisk niższego szczebla, głównie ze względu na podwyżki płacy minimalnej. W przypadku pozostałych stanowisk wzrosty, choć stabilne, były już dużo mniej dynamiczne, co przekłada się na dalsze spłaszczanie siatek płac. To zjawisko staje się coraz większym wyzwaniem, zarówno w kontekście zaangażowania pracowników, jak i ich utrzymania – wyjaśnia Beata Oczkowicz, Dyrektor ds. rekrutacji stałych w Gi Group.

Wynagrodzenia w kluczowych rolach w produkcji i logistyce w 2025 roku odzwierciedlają rosnącą selektywność rynku. Technicy ds. utrzymania ruchu zarabiają średnio od 7200 zł do 11500 zł brutto – wysokość wynagrodzeń wynika z ograniczonej dostępności specjalistów oraz rosnącej złożoności technologii wykorzystywanych w zakładach produkcyjnych, która wymaga zarówno wiedzy, jak i doświadczenia. Z kolei pracownicy kontroli jakości w produkcji otrzymują pensje w wysokości 5500 – 9000 zł brutto, co plasuje je na średnim poziomie w branży. Planiści produkcji zarabiają od 7000 do 11000 zł brutto, w zależności od doświadczenia i złożoności procesów. Pracownicy produkcyjni z uwagi na niższą barierę wejścia najczęściej otrzymują między 4700 zł a 7000 zł brutto.

W logistyce specjaliści mogą liczyć na wynagrodzenie w granicach 6500–9500 zł brutto, przy czym w największych ośrodkach przemysłowych – takich jak Warszawa, Wrocław czy Katowice – pensje sięgają górnych granic tego przedziału. W pozostałych regionach najczęściej oferowane stawki oscylują wokół 6500–8000 zł. Wyższe wynagrodzenia dotyczą głównie specjalistów zajmujących się planowaniem transportu lub zarządzaniem dużymi magazynami, czyli stanowisk wymagających wysokich kompetencji organizacyjnych i analitycznych.

Jak wynika z raportu Gi Grup Pro, w regionach o wysokim stopniu uprzemysłowienia i dużej liczbie inwestycji – takich jak Mazowsze, Dolny Śląsk czy Pomorze – pensje są średnio o 10–15% wyższe niż w reszcie kraju. Z kolei w mniej rozwiniętych obszarach, jak Podkarpacie czy Lubuskie, wynagrodzenia bywają niższe o 5–10%. Różnice te wynikają m.in. ze skali aktywności gospodarczej w danym regionie, konkurencyjności lokalnego rynku pracy oraz kosztów życia, które wpływają na oczekiwania płacowe kandydatów.

– Rynek produkcji i logistyki w 2025 roku charakteryzuje się równowagą – nie ma masowych zwolnień, ale również nie ma wyraźnych wzrostów zatrudnienia. Firmy koncentrują się na optymalizacji kosztów i ostrożnym planowaniu przyszłości – podsumowuje Anna Wesołowska, Dyrektor Zarządzająca Gi Group.

Raport „Wynagrodzenia w produkcji i logistyce 2025” jest dostępny do pobrania tutaj.

O raporcie

Analiza rynku pracy została przygotowana na podstawie danych Głównego Urzędu Statystycznego (GUS) oraz ofert pracy opublikowanych na jednym z największych portali ogłoszeniowych w Polsce. Suma wszystkich ogłoszeń z wybranego okresu to 2 011 763, w tym 225 955 z sektora przemysłowego i 111 320 z logistyki i prac magazynowych. Tabele wynagrodzeń zostały opracowane przez ekspertów ds. rekrutacji Gi Group na podstawie analizy wynagrodzeń w II kwartale 2025 roku – objęła ona 12 028 rekordów kandydatów oraz budżety wynagrodzeń 191 firm przemysłowych, z czego 89% zatrudniało do 250 pracowników na pełen etat. Raport prezentuje miesięczne wynagrodzenia brutto w PLN wraz z premiami.

# # #

Gi Group Poland S.A.

Gi Group Poland S.A. jest wiodącym dostawcą kompleksowych usług HR, świadczącym usługi w zakresie doradztwa, zatrudnienia stałego i tymczasowego oraz outsourcingu. Jest częścią Gi Group Holding, światowego lidera w branży rozwiązań rekrutacyjnych, działającego w 37 krajach w Europie, Azji, Afryce i obu Amerykach, plasującego się na 9. miejscu wśród największych europejskich firm rekrutacyjnych i 19. pozycji na świecie. W Polsce Gi Group Holding świadczy usługi w ramach czterech marek – Gi Group, Grafton Recruitment, Wyser oraz Thomas International. Więcej: pl.gigroup.com

KONTAKT DLA MEDIÓW

Dorota Zawadzka

Communications Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce

E: dorota.zawadzka@gigroupholding.com

M: tel. +48 724 870 909

Dymek za miliardy? Przerwa na papierosa w pracy dzieli i kosztuje

kkowol — Mon, 21 Jul 2025 11:26:21 +0000

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

Dymek za miliardy? Przerwa na papierosa w pracy dzieli i kosztuje

Aż 60% zatrudnionych uważa, że pracodawcy nie powinni ingerować w ich nawyki związane z paleniem, a 58% nie oczekuje wsparcia ze strony firmy w walce z nałogiem, wynika z ankiety Gi Group Holding. Problem jednak istnieje – „przerwy na dymka” i częstsza absencja palaczy z powodów zdrowotnych kosztują pracodawców w Polsce nawet 42 miliardy złotych rocznie. Równocześnie wielu pracowników sygnalizuje, że czują się marginalizowani ze względu na swój nałóg. Czy polityki prozdrowotne firm da się pogodzić z zasadą równego traktowania?

Regulacje dotyczące palenia w miejscu pracy

Kodeks pracy, który jest podstawowym aktem regulującym relacje pracownicze, nie zawiera przepisów bezpośrednio odnoszących się do palenia papierosów w miejscu pracy. Przewiduje natomiast co najmniej 15-minutową przerwę dla osób pracujących minimum sześć godzin dziennie. Przy dłuższym wymiarze – powyżej dziewięciu i szesnastu godzin – konieczne jest wprowadzenie dodatkowych przerw. Ponadto pracodawca ma możliwość wprowadzenia jednej przerwy w wymiarze nieprzekraczającym 60 minut, która nie jest wliczana do czasu pracy – z przeznaczeniem na posiłek lub załatwienie spraw prywatnych. To od decyzji pracownika zależy, czy czas ten przeznaczy np. na wyjście na papierosa.

Pracodawca może wprowadzić zakaz palenia wyrobów tytoniowych podczas przerw, zarówno w pomieszczeniach, jak i na terenie zewnętrznym firmy. Podstawą prawną takiego zakazu są przepisy Kodeksu pracy (art.207) oraz rozporządzenie dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy. Zatrudniony, który naruszy te zasady naraża się na otrzymanie upomnienia, nagany lub kary finansowej za bagatelizowanie przepisów BHP oraz przeciwpożarowych. Jeśli natomiast nagminnie lekceważy przyjęty regulamin, może zostać zwolniony dyscyplinarnie.

– Aby uniknąć sytuacji konfliktowych dotyczących ograniczenia swobody korzystania z wyrobów tytoniowych, pracodawca powinien w czytelny i jasny sposób przedstawić osobom zatrudnionym taką informację. Rozwiązaniem może być umieszczenie w widocznych miejscach tabliczek informacyjnych przypominających o obowiązującym zakazie palenia w miejscu pracy – wyjaśnia Grzegorz Gojny, Dyrektor Regionalny Gi Group.

Nie tylko zdrowie. Nałóg pracowników uderza w firmowe budżety

Palenie tytoniu jest realnym wyzwaniem dla pracodawców zarówno organizacyjnym, jak i finansowym. Z badań przeprowadzonych przez Biuro Analiz Sejmowych wynika, że wychodzenie przez pracowników na tzw. dymka zajmuje ok. czterech godzin pracy w tygodniu, a to w ciągu roku daje 22 dni robocze. Według wielu badań korzystanie z wyrobów tytoniowych wpływa też na wydłużanie się okresu chorobowego. Ze statystycznego punktu widzenia przeciętny palacz przebywa na zwolnieniu lekarskim o 2,7 dnia dłużej niż osoba niepaląca.

Z danych opublikowanych w 2023 roku przez Narodowy Instytut Zdrowia Publicznego – Państwowego Zakładu Higieny wynika, że co czwarty Polak wychodzi zapalić w czasie pracy. Konsekwencje tego zjawiska głównie obciążają państwową służbę zdrowia – leczenie takich osób kosztuje ok. 50 mld zł rocznie. Natomiast ekspertyzy Biura Analiz Sejmowych wskazują, iż pracodawcy z tytułu ,,przerwy na papierosa” tracą rocznie mniej więcej 42 mld złotych.

Problem z nałogowym paleniem nie ogranicza się wyłącznie do aspektów finansowych. Oddziałuje to negatywnie również na efektywność pracy – brak nikotyny może powodować dekoncentrację, rozdrażnienie i w konsekwencji obniża jakość wykonywanych zadań.

– Palenie w pracy to temat, o którym rzadko mówi się otwarcie – jest niewygodny, choć przecież realny. Wiąże się z ryzykiem napięć i konfliktów – gdy część zespołu regularnie wychodzi na papierosa, łatwo o frustrację i nieporozumienia. To więc nie tylko kwestia zdrowia czy kosztów, ale również realne wyzwanie dla menedżerów, którzy chcą budować spójną i sprawiedliwą kulturę organizacyjną – komentuje Piotr Cieśliński, Principal w Wyser Executive Search.

Kwestie zdrowotne

Osoby palące są bardziej narażone na różne przewlekłe choroby układu oddechowego, a także sercowo-naczyniowego oraz na nowotwory. Jest to znaczący problem – według danych Polskiej Akademii Nauk z 2023 roku około 29% dorosłych Polaków paliło papierosy, czyli 8 mln osób. Jednocześnie ok. 14 mln osób było narażonych na skutki biernego palenia.

Co na to pracodawcy? Wiele z nich postanawia działać – firmy angażują się w kampanie antynikotynowe, inwestują w programy zdrowotne. Do takich inicjatyw można zaliczyć program „Firma bez dymu” stworzony przez prezesa zarządu Kliniki i Ośrodka Badań nad Nikotynizmem Free Forever Michała Lacha.

– Zdrowie i dobrostan stają się coraz ważniejsze dla firm, które chcą realnie wspierać swoich pracowników. Dlatego coraz więcej organizacji podejmuje działania promujące zdrowy tryb życia, oferując programy wsparcia i inicjatywy sprzyjające utrzymaniu dobrej kondycji fizycznej i psychicznej. Troska o kondycję zespołu to nie tylko kwestia zdrowia – to też budowanie kultury opartej na wzajemnym szacunku i zrozumieniu, które przekładają się na lepszą współpracę i atmosferę w miejscu pracy – dodaje Danuta Protasewicz, Regional Manager w Grafton Recruitment.

Czy pracodawca powinien pomagać w rzucaniu palenia?

Zdania pracowników są podzielone. W ankiecie przeprowadzonej przez Grafton Recruitment 58% respondentów opowiedziało się przeciw angażowaniu się firm w walkę z nałogiem palenia. Natomiast 42% ankietowanych poparło takie inicjatywy.

Z kolei w ankiecie przeprowadzonej przez Gi Group na pytanie, czy pracodawca powinien pomagać pracownikowi rzucić palenie, aż 60% zareagowało negatywnie. Natomiast za tego rodzaju wsparciem zagłosowało 40% respondentów.

Między troską a wykluczeniem – palacze pod presją

Prowadzone przez pracodawców działania ograniczające palenie papierosów mogą w niektórych przypadkach skutkować pośrednią dyskryminacją. Zdarza się, że palący sygnalizują poczucie marginalizacji i wykluczenia.

– Firmy coraz częściej zwracają uwagę na zapewnienie bezpiecznych i zdrowych warunków pracy. Działania ograniczające palenie tytoniu powinny być jednak realizowane z dużą ostrożnością. Wciąż zdarzają się przypadki nieformalnej dyskryminacji palących, wynikającej z przekonania, że są mniej wydajni lub częściej korzystają z nieobecności chorobowych. Rozwiązaniem jest wprowadzenie jasnych i przejrzystych polityk oraz regulaminów, zgodnych z obowiązującym prawem i opartych na zasadzie równego traktowania wszystkich pracowników, niezależnie od ich nawyków czy stylu życia – podsumowuje Grzegorz Gojny, Dyrektor Regionalny Gi Group.

***

Gi Group Holding

KONTAKT DLA MEDIÓW

Dorota Zawadzka

Communications Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce

E: dorota.zawadzka@gigroup.com

M:+ 48 724 870 909

Samodzielność kontra mikrozarządzanie: jak zaufanie wpływa na rozwój pracowników

kkowol — Mon, 14 Jul 2025 08:03:43 +0000

Samodzielność kontra mikrozarządzanie: jak zaufanie wpływa na rozwój pracowników

Choć wielu pracowników deklaruje gotowość do samodzielnego działania, to wiele organizacji boryka się z deficytem zaufania do podwładnych. Nadal można obserwować, że style zarządzania opierają się na ścisłej kontroli, przez co ograniczają możliwości rozwoju pracowników i tłumią ich kreatywność. Dane z ankiet przeprowadzonych Gi Group Holding potwierdzają, że mikrozarządzanie utrudnia budowanie efektywnych, odpowiedzialnych zespołów i hamuje rozwój kluczowych kompetencji przyszłości, takich jak samodzielność i umiejętność podejmowania decyzji.

Samodzielność sprzyja rozwojowi

Pracownicy dobrze odnajdują się w środowisku, które daje im swobodę działania. Potwierdza to ankieta Gi Group Holding – 61% respondentów wskazało w niej, że samodzielność sprzyja ich rozwojowi, a 32% uznało, że zwiększa ich efektywność. Jedynie 6% ankietowanych czuje się w takim modelu pracy przytłoczonych oczekiwaniami, a 1,5% ma trudność z ustalaniem priorytetów.

– Nasze obserwacje potwierdzają wyniki ankiety – pracownicy chcą mieć wpływ na to, jak pracują i jakie rozwiązania wdrażają. Gdy brakuje im przestrzeni na samodzielność, pojawia się frustracja, spada motywacja, co z czasem może prowadzić do rotacji. Pracownicy pozbawieni możliwości wykazywania inicjatywy osłabiają efektywność zespołów – podkreśla Tomasz Tarabuła, Dyrektor Regionalny Gi Group.

Wyniki ankiet jednoznacznie wskazują, że pracownicy oczekują od swoich przełożonych niezależności. Autonomia pozostaje jednak nadal w wielu firmach niewykorzystanym potencjałem, blokowanym przez deficyt zaufania lub brak przygotowania menedżerów do prowadzenia zespołów w partnerski sposób.

Mikrozarządzanie ogranicza

Wyniki pokazują jednocześnie, że mikrozarządzanie budzi negatywne reakcje pracowników. Aż 52% respondentów przyznaje, że ten styl zarządzania ich ogranicza, a 40% deklaruje, że z tego powodu rozważa odejście z firmy. Zaledwie 8% wśród badanych osób uważa, że nadmierna kontrola przekłada się na lepszą wydajność oraz rozwój kompetencji.

Choć mikrozarządzanie może być próbą zapewnienia kontroli nad procesami, w praktyce prowadzi do spadku zaangażowania. W konsekwencji pracownicy tracą poczucie wpływu i niejednokrotnie szukają środowiska pracy, w którym będą mogli działać z większą autonomią.

– Efektywne przywództwo nie opiera się na kontroli, lecz zaufaniu i partnerstwie. Dobry lider potrafi wskazać zespołowi cele i zaufać, że zostaną zrealizowane. W praktyce jednak mikrozarządzanie nadal bywa stosowane – często nie z powodu złych intencji, lecz z niewystarczającego przygotowania do zarządzania zespołem i braku umiejętności delegowania odpowiedzialności – mówi Piotr Wajgielt, Executive Manager w Wyser Executive Search.

Bariery blokujące samodzielność

Jedną z głównych przeszkód utrudniających rozwój samodzielności jest kultura niskiego zaufania, w której delegowanie postrzegane jest nie jako element rozwoju, ale zagrożenie. Dodatkowo pracownicy często obawiają się konsekwencji ewentualnych błędów, co skutecznie zniechęca ich do podejmowania inicjatywy i eksperymentowania. Istotną barierą bywa również brak odpowiednich umiejętności przełożonych – nie wszyscy są przygotowani do zarządzania w modelu opartym na autonomii, współodpowiedzialności i partnerstwie.

– Aby organizacja mogła się rozwijać, musi traktować autonomię nie jako przywilej zarezerwowany dla wybranych, lecz jako kompetencję, którą można i należy świadomie kształtować. Samodzielność wymaga zaufania i przestrzeni do podejmowania decyzji. Pracownik nie nauczy się działać odpowiedzialnie, jeśli wcześniej nie dostanie realnej szansy, by decydować i ponosić konsekwencje swoich wyborów – komentuje Ewa Michalska, Dyrektor Operacyjna Grafton Recruitment.

Autonomia nie powinna być zarezerwowana wyłącznie dla najbardziej doświadczonych pracowników, również osoby początkujące mogą z powodzeniem działać samodzielnie, jeśli otrzymają odpowiednie wsparcie i zaufanie. Juniorzy, którzy mają jasno określone cele oraz dostęp do regularnej informacji zwrotnej, szybciej rozwijają się i uczą brania odpowiedzialności za własne decyzje. W przypadku pracowników z większym stażem autonomia jest naturalnym obszarem rozwoju, pozwalającym im wykorzystywać pełnię kompetencji i wpływać na kierunek działań zespołu. Dlatego kluczowe jest indywidualne podejście, w którym zakres samodzielności dostosowywany jest do doświadczenia i poziomu gotowości, a nie traktowany jako przywilej czy wyjątek.

Transformacja stylu zarządzania nie jest prosta, ale jest możliwa. Firmy, które chcą rozwijać samodzielność zespołów, powinny inwestować w rozwój kompetencji przywódczych, jasno definiować zakresy odpowiedzialności oraz budować kulturę, w której błędy traktowane są jako naturalny element uczenia się. Kluczowe znaczenie mają również narzędzia wspierające transparentność i zaangażowanie, takie jak regularna informacja zwrotna, wspólne planowanie celów i otwarta komunikacja.

– Przyszłość rynku pracy należy do osób, które potrafią działać niezależnie i odpowiedzialnie. Firmy, które nie wdrożą modelu zarządzania opartego na zaufaniu, będą mieć trudność z utrzymaniem talentów i reagowaniem na zmieniające się potrzeby rynku – zauważa Tomasz Tarabuła, Dyrektor Regionalny Gi Group.

Ankiety dotyczące wpływu mikrozarządzania oraz samodzielności w podejmowaniu decyzji zostały przeprowadzone przez Gi Group Holding na platformie LinkedIn. Wzięło w nich udział – odpowiednio – 310 i 340 osób.

***

Gi Group Holding

KONTAKT DLA MEDIÓW

Dorota Zawadzka

Communications Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce

E: dorota.zawadzka@gigroup.com

M:+ 48 724 870 909

Kadry przyszłości. Karolina Popiel rozwija w Wyser strategiczną praktykę executive search dla sektora bankowości i usług finansowych

kkowol — Tue, 08 Jul 2025 14:29:06 +0000

Kadry przyszłości. Karolina Popiel rozwija w Wyser strategiczną praktykę executive search dla sektora bankowości i usług finansowych

Wyser Executive Search uruchamia nową specjalizację skupioną na rekrutacji kadry zarządzającej w sektorze bankowości i usług finansowych. To odpowiedź na postępującą transformację branży, rosnące potrzeby kadrowe oraz konieczność redefinicji kluczowych ról w strukturach instytucji finansowych. Za rozwój nowego obszaru odpowiada Karolina Popiel, Associate Partner w Wyser.

Transformacja sektora finansowego i nowe wyzwania kadrowe

Sektor finansowy mierzy się nie tylko z rosnącym tempem zmian technologicznych i ewoluującymi oczekiwaniami rynku, ale także z coraz bardziej złożonymi wymaganiami regulacyjnymi, takimi jak DORA, PSD2, AML czy RODO. Równolegle rośnie znaczenie czynników ESG (Environmental, Social, Governance), które stają się integralną częścią strategii zrównoważonego rozwoju i odpowiedzialnego zarządzania. Te uwarunkowania wpływają na kształtowanie nowych modeli operacyjnych, sposobu oferowania usług oraz redefinicję struktur organizacyjnych i wymagania wobec kadry menedżerskiej – prognozy wskazują na dalszy wzrost zapotrzebowania na menedżerów, mających multidyscyplinarne kompetencje. W efekcie branża stoi przed koniecznością przekształcenia struktur, weryfikacji ról zarządczych oraz przeformułowania kierunków rozwoju — tak, by skutecznie odpowiadać na zmienność otoczenia regulacyjnego i technologiczną dynamikę rynku. Każda decyzja personalna w sektorze finansowym niesie daleko idące skutki — zarówno dla zgodności operacyjnej, stabilności organizacyjnej, jak i reputacji firmy.

– Sektor finansowy znajduje się dziś w punkcie zwrotnym. Z jednej strony obserwujemy intensywną cyfryzację i automatyzację, a co za tym idzie – centralizację funkcji i procesów, z drugiej – coraz bardziej złożone regulacje i rosnące oczekiwania interesariuszy. Te uwarunkowania wymagają nie tylko nowych kompetencji, ale także przemyślenia na nowo ról menedżerskich. Naszym celem jest wspieranie organizacji w pozyskiwaniu liderów, którzy potrafią przekładać strategię na realne działania w zmiennym i wymagającym środowisku – podkreśla Karolina Popiel, Associate Partner w Wyser Executive Search.

Nowa specjalizacja wpisuje się w strategię rozwoju usług rekrutacyjnych i doradztwa Wyser, dołączając do takich praktyk, jak HR, Finance&Accounting, Private Equity i Capital Markets czy Professional Services.

W ramach nowej specjalizacji Karolina Popiel prowadzi rekrutacje dla podmiotów działających w sektorze bankowości komercyjnej i korporacyjnej, FinTechu, InsurTechu, finansów cyfrowych, a także firm leasingowych, faktoringowych, pożyczkowych, windykacyjnych oraz instytucji ubezpieczeniowych.

Jest odpowiedzialna za pozyskiwanie managerów na stanowiska najwyższej kadry kierowniczej, takie jak CEO, CFO, COO, a także funkcje technologiczne – CTO, CIO oraz CDO. Odpowiada również za rekrutacje dyrektorów i menedżerów odpowiedzialnych za marketing, HR, rozwój produktów, transformację cyfrową, zarządzanie ryzykiem, zgodność regulacyjną oraz obszar ESG. Zakres jej działań obejmuje ponadto rekrutacje na stanowiska związane ze sprzedażą i bankowością komercyjną – m.in. Managing Director Sales, Commercial Banking, Credit Analysis Director, Regional Director oraz Branch Manager – jak również funkcje eksperckie i operacyjne, takie jak Head of Pricing, Customer Service Director, Field Operations Manager, Collections Manager, Portfolio Manager, Actuarial Manager i ESG Manager.

– Projekty rekrutacyjne opieramy na dogłębnym zrozumieniu specyfiki organizacji, jej pozycji rynkowej oraz celów strategicznych. Kluczowe jest nie tylko dopasowanie kompetencji kandydatów, ale również świadomość odpowiedzialności i ryzyk związanych z pełnioną przez nich rolą. Rekrutujemy w taki sposób, by wspierać długoterminową stabilność firm, ich zgodność z regulacjami oraz skuteczną realizację założeń biznesowych – wyjaśnia Karolina Popiel.

Ekspertyza w rekrutacji kadry kierowniczej. Karolina Popiel na czele nowej praktyki w Wyser

Karolina Popiel jest Associate Partnerem w Wyser Executive Search, gdzie odpowiada za rozwój usług rekrutacyjnych i doradczych w sektorze HR oraz bankowości i usług finansowych.

Ma ponad 15-letnie doświadczenie zawodowe obejmujące sektor finansowy, doradztwo strategiczne oraz rozwój biznesu. Przed dołączeniem do Wyser pełniła funkcję Dyrektorki ds. Rozwoju Biznesu w Harvard Business Review Polska, gdzie była odpowiedzialna za współpracę z klientami korporacyjnymi oraz realizację warsztatów strategicznych oraz projektów doradczych i rozwojowych z obszaru przywództwa i kompetencji menedżerskich. Była też jedną z pierwszych 50 osób zaangażowanych w tworzenie Alior Banku – największego polskiego start-upu bankowego, a piastowane funkcji menedżerskich w działach sprzedaży i obsługi klienta dało jej unikalne spojrzenie na rozwój i funkcjonowanie nowoczesnych instytucji finansowych. Karierę zawodową rozpoczynała w Eurobanku. Specjalizuje się w transformacji przywództwa, budowaniu nowoczesnych modeli operacyjnych i biznesowych, kulturze organizacyjnej oraz projektowaniu rozwiązań wspierających efektywność i adaptacyjność organizacji.

Jest absolwentką Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, gdzie ukończyła matematykę stosowaną oraz studiów podyplomowych dla analityków bankowych w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Regularnie komentuje trendy na rynku pracy, koncentrując się na tematach rozwoju kompetencji menedżerskich, rozwoju kompetencji oraz wpływu regulacji ESG na struktury organizacyjne w sektorze finansowym.

Polski sektor IT stawia na jakość

kkowol — Mon, 07 Jul 2025 14:21:46 +0000

Polski sektor IT stawia na jakość

Polska utrzymuje silną pozycję na technologicznej mapie Europy i to nie dzięki niższym płacom. Zdecydowanie większą rolę odgrywa obecnie wysoka jakość usług, wynikająca z kompetencji zespołów i rozwijającego się zaplecza edukacyjnego. Jak wynika z raportu „Wynagrodzenia i trendy w IT” opracowanego przez Grafton Recruitment, baza talentów w tym sektorze stale się powiększa.

Zaufanie do kompetencji

Obserwacje rynku potwierdzają, że dojrzałość operacyjna, umiejętność pracy projektowej i zasoby wiedzy, to dziś główne atuty polskiego sektora IT. Coraz częściej to one, a nie stawki, decydują o wyborze Polski jako lokalizacji dla zaawansowanych działów technologicznych globalnych marek.

– Jesteśmy w punkcie, w którym konkurencyjność polskiego rynku IT nie zależy już od „cennika” usług. Coraz większą rolę odgrywa jakość, elastyczność operacyjna i wysoka kultura techniczna specjalistów. Pracodawcy, zarówno lokalni, jak i zagraniczni, poszukują dziś partnerów technologicznych, którzy potrafią nie tylko wykonać zadanie, ale także zapewnić wartość dodaną – rozumieją kontekst biznesowy, potrafią działać proaktywnie i są w stanie rozwijać rozwiązania wspólnie z klientem – wyjaśnia Agata Jemioła, Branch Manager w Grafton Recruitment.

Umiędzynarodowienie IT to już standard

Polski sektor IT działa w realiach silnie umiędzynarodowionych. Wielu specjalistów pracuje w modelu zdalnym lub hybrydowym, często w strukturach rozproszonych geograficznie. Praca dla firm z USA, Niemiec, Wielkiej Brytanii czy Skandynawii stała się codziennością, a kompetencje językowe, samodzielność i umiejętność funkcjonowania w kulturze projektowej, to obecnie podstawowe wymagania zawodowe. Taki model działania wymaga nie tylko wiedzy technicznej, ale także zdolności adaptacyjnych i wysokiego poziomu odpowiedzialności. To właśnie te cechy – obok kompetencji twardych – sprawiają, że polscy specjaliści są cenionymi partnerami w globalnych inicjatywach. Jednocześnie coraz więcej firm technologicznych działających w Polsce obsługuje klientów z całego świata, co umacnia pozycję naszego kraju jako dojrzałego i godnego zaufania rynku IT o rosnącym znaczeniu strategicznym.

– Rynek IT już dawno przekroczył granice lokalności – dziś większość projektów realizowana jest w strukturach międzynarodowych. Polscy specjaliści doskonale odnajdują się w tej rzeczywistości, łącząc wiedzę technologiczną z umiejętnością pracy w zróżnicowanych kulturowo środowiskach. Coraz częściej widać też zmianę w podejściu do zarządzania – nowoczesne przywództwo w IT opiera się na empatii, zaufaniu i elastyczności, a liderzy pełnią rolę integratorów i mentorów, potrafiących inspirować i budować efektywne zespoły w rozproszonych strukturach – zauważa Agata Jemioła.

Nowe pokolenie specjalistów

Z raportu „Wynagrodzenia i trendy w IT” Grafton Recruitment wynika, że grono talentów w polskim IT systematycznie się powiększa. Zgodnie z danymi GUS, liczba studentów kierunków technicznych i informatycznych rośnie szybciej niż ogólna liczba studiujących w kraju. W skali ogólnopolskiej udział tej grupy w całkowitej liczbie studentów wzrósł o 4,2 p.p., co potwierdza trend wzmacniania zaplecza kadrowego w branży. Najwyższe wzrosty odnotowano w województwach wielkopolskim (+20%), dolnośląskim (+11,4%), śląskim (+7,9%) i lubelskim (+6,6%). Ośrodki akademickie skupiające największą liczbę studentów IT znajdują się natomiast w województwach mazowieckim (21 959 osób), małopolskim (12 939) i dolnośląskim (10 526). Dane te potwierdzają rosnące zainteresowanie młodych ludzi technologią, a jednocześnie wskazują na potrzebę dalszego rozwoju infrastruktury edukacyjnej w mniejszych regionach kraju.

– Dynamiczny wzrost liczby studentów kierunków IT pokazuje, że branża technologiczna wciąż przyciąga młodych ludzi i oferuje im realne perspektywy rozwoju. Co więcej, obserwujemy coraz większe zróżnicowanie specjalizacji – od klasycznego programowania, przez rozwiązania chmurowe i analizę danych, po nowe obszary związane ze sztuczną inteligencją, jak inżynieria promptów czy etyka algorytmów. Jednocześnie zmienia się struktura zapotrzebowania na kompetencje – automatyzacja prostych zadań, zwłaszcza z wykorzystaniem AI, sprawia, że liczba ofert na stanowiskach juniorskich maleje. W ich miejsce pojawiają się jednak nowe role, wymagające głębszej specjalizacji, myślenia strategicznego i umiejętności łączenia wiedzy technologicznej z kontekstem biznesowym – komentuje Karol Boczkowski, rekruter IT w Grafton Recruitment.

Dane Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu (PAIH) pokazują, że Polska przyciąga inwestycje w obszarze IT nie tylko z powodu konkurencyjnych kosztów, ale przede wszystkim dzięki szerokiej puli specjalistów, rozwiniętemu zapleczu akademickiemu oraz stabilnemu otoczeniu gospodarczemu. Każde województwo dysponuje własną siecią uczelni technicznych, a informatyka i telekomunikacja należą do najczęściej wybieranych kierunków. Ponad 55 tys. osób rocznie kończy kształcenie w tych dziedzinach, a Polska może poszczycić się jednym z najwyższych w UE udziałów kobiet wśród absolwentów kierunków STEM. Atutem jest również korzystne położenie w środkowoeuropejskiej strefie czasowej oraz dobrze rozwinięta infrastruktura transportowa, sprzyjająca współpracy z rynkami Europy Zachodniej i Skandynawii.

– Polska jest zdecydowanie jednym z najbardziej atrakcyjnych kierunków dla zagranicznych firm planujących nowe inwestycje w obszarze ICT. Jest to efekt wieloletniego rozwoju kadry specjalistów, jak również rozwiniętego systemu edukacji szkolnej i wyższej. Dodatkowymi atutami Polski są dogodne położenie geograficzne oraz wciąż niższe koszty pracy niż w większości krajów Europy Zachodniej – mówi Aleksander Turkiewicz, Consultant w Investment Support Department, PAIH.

Perspektywy: nie ilość, lecz jakość i ciągłość

Raport jednoznacznie pokazuje, że siła polskiego IT nie leży w skali, lecz w jakości. To stabilność, specjalizacja i zdolność do budowania długofalowych relacji przesądzają dziś o konkurencyjności rynku. Liczy się nie tyle dynamiczny wzrost zatrudnienia, co rozwój wyspecjalizowanych zespołów, które potrafią łączyć technologię z potrzebami biznesu, projektować rozwiązania i współtworzyć strategie cyfrowe.

W połączeniu z rosnącym zapleczem młodych talentów, Polska ma wszystkie atuty, by umacniać swoją pozycję jako jeden z najważniejszych ośrodków technologicznych w Europie – nie tylko jako wykonawca, ale jako współtwórca rozwiązań o globalnym znaczeniu.

Pełny raport do pobrania tutaj.

O raporcie: W raporcie prezentowane są wyniki badania przeprowadzonego metodą CAWI w okresie od kwietnia do maja 2025 roku. Wzięło w nim udział 187 respondentów, wśród których 161 osób zadeklarowało aktualne zatrudnienie w sektorze IT. Partnerem raportu jest PAIH.

***

Grafton Recruitment to międzynarodowa firma rekrutacyjna działająca od 1982 roku, specjalizująca się w rekrutacjach na stanowiska specjalistyczne, kierownicze średniego i wyższego szczebla. Poprzez sieć lokalnych oddziałów w największych polskich miastach wspiera firmy i kandydatów w rekrutacjach w obszarze pracy stałej i tymczasowej, outsourcingu, IT contractingu i RPO. Wachlarz usług dopełnia doradztwo inwestycyjne i doradztwo HR, analizy i raporty rynkowe. Grafton Recruitment jest też wyłącznym dostawcą narzędzi Thomas International w Polsce. Od 2018 roku jest częścią Gi Group Holding, międzynarodowej agencji pracy należącej do czołówki światowych liderów branży rozwiązań rekrutacyjnych. Grupa posiada biura w 57 krajach w Europie, Azji, Afryce i Amerykach. Więcej: www.grafton.pl

KONTAKT DLA MEDIÓW:

Dorota Zawadzka, Communication Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce

e-mail: dorota.zawadzka@gigroup.com tel. +48 724 870 909