Malentendidos entre generaciones

En una investigación de la Cámara de Comercio de EE. UU. en Francia, varias empresas informaron de que existen “muchos malentendidos” entre empleados mayores y más jóvenes, especialmente a través de las líneas jerárquicas, lo que puede generar tensiones. Esto es particularmente evidente en los procesos de cambio digital, donde el personal sénior a veces se siente dejado de lado o sobrepasado, mientras que las generaciones más jóvenes esperan una rápida adopción de nuevas herramientas.

Sesgo de edad en la selección y en los roles

Persisten los estereotipos sobre qué competencias son “propias” a determinadas edades: por ejemplo, juventud = digital; edad = tradicional. La investigación mencionada de la Cámara de Comercio de EE. UU. en Francia demuestra que, con iguales cualificaciones, los candidatos de mayor edad tienen menos probabilidades de ser seleccionados y que los procesos de selección no siempre son completamente neutrales en cuanto a la edad. Al mismo tiempo, las empresas se enfrentan a la dificultad de atender las necesidades de los profesionales sénior mientras intentan atraer y retener talento intergeneracional (incluyendo a los más jóvenes, que cada vez valoran más la flexibilidad, la autonomía y el propósito).

Nuestros equipos en Gi Group Holding también han identificado retos similares en España. Nuestro último informe sobre este tema muestra datos preocupantes: 1 de cada 3 personas desempleadas en España tiene más de 50 años; más del 87% de los trabajadores españoles han experimentado discriminación por edad basada en prejuicios; y el 45% de la población en general se siente discriminada por la edad.

Si las estructuras tradicionales (jerarquía, horarios rígidos, feedback limitado) siguen dominando, y si las organizaciones y la sociedad en su conjunto no superan prejuicios y estereotipos, la búsqueda de talento y la retención de empleados será cada vez más difícil.

Sucesión y planificación del liderazgo a largo plazo

Especialmente en empresas familiares o pymes, la planificación de la sucesión es un gran reto. Muchos líderes cercanos a la jubilación no han formalizado planes de relevo, según datos de BNP Paribas, y les cuesta avanzar en estos procesos. Los sistemas de dirección suelen basarse en estructuras paternalistas o muy centradas en la tradición, lo que dificulta el cambio y tampoco encaja con las perspectivas de las generaciones más jóvenes.

Creación de una cultura e identidad inclusivas

Es difícil construir una identidad corporativa que conecte con todas las generaciones. Los empleados mayores y más jóvenes pueden tener motivaciones distintas y entender de manera diferente qué significa un trabajo con propósito. Los prejuicios y estereotipos (los mayores están menos actualizados en tendencias, los jóvenes son menos leales o menos comprometidos) dañan la confianza.

Estudios de ResearchGate en España muestran que las generaciones más jóvenes (posteriores a los 70 / Generación X-Millennials) están menos comprometidas con las empresas y son menos proclives a identificarse profundamente con su trabajo. Este se percibe más como un medio de subsistencia que como parte esencial de la identidad personal. Esto sugiere que se debe invertir más esfuerzo en mostrar a estas generaciones por qué sus contribuciones importan. 

Para los jóvenes trabajadores en España, las recompensas no materiales (reconocimiento, autonomía, sentido del trabajo) suelen tener más valor que el salario o la seguridad laboral a largo plazo. Los líderes multigeneracionales con visión deben ser consistentes en demostrar a estos empleados la importancia de sus aportaciones, al mismo tiempo que ponen en valor la estabilidad, la sostenibilidad, el orgullo en el trabajo y las oportunidades de desarrollo formal (puntos de inspiración para los Baby Boomers y parte de la Generación X).

Las políticas uniformes de RRHH no funcionan para todos los grupos

De cara al futuro, los equipos de RRHH y el liderazgo ejecutivo deben tener en cuenta que tratar a todos los empleados “por igual” (mismos incentivos, mismo estilo de gestión) puede ser contraproducente: lo que motiva a una generación puede desmotivar a otra, y viceversa. Los sistemas de gestión y reconocimiento suelen ir por detrás en la adaptación a estas diferentes expectativas.
Esto implica dedicar tiempo y recursos a procesos de selección inclusivos en cuanto a edad, es decir, diseñar ofertas de empleo libres de sesgos generacionales (evitar términos como “nativo digital” o “joven y dinámico”), al tiempo que se destacan la flexibilidad y el desarrollo profesional para todas las edades.

¿Qué pueden hacer los líderes?

Los equipos de RRHH también pueden centrarse en procesos de onboarding personalizados, ofreciendo kits digitales para nuevas incorporaciones más jóvenes, pero también programas de mentoría estructurada o formación formal para quienes lo prefieran. Emparejar a nuevos empleados con mentores de diferentes generaciones fomenta un aprendizaje intergeneracional temprano.

También es clave invertir en el desarrollo profesional y en el aprendizaje con una oferta diversa de formatos de formación flexible (e-learning, microlearning y talleres presenciales) para involucrar tanto a los aprendices digitales como a los más tradicionales. A ello se suma la mentoría inversa (reverse mentoring), para que los empleados jóvenes formen a sus compañeros sénior en herramientas digitales, mientras que los empleados de mayor edad transmiten conocimientos institucionales y habilidades de liderazgo.

Por último, es necesario diseñar sistemas que promuevan trayectorias profesionales para todas las etapas. No centrarse únicamente en acelerar a los jóvenes talentos, sino también en crear opciones de desarrollo en etapas avanzadas de la carrera (por ejemplo, reskilling, roles de asesoría, proyectos concretos, etc.). A partir de ahí, se pueden ampliar las inversiones en gestión del rendimiento, modelos de trabajo flexibles y sistemas de compensación y beneficios más ágiles.

En definitiva, como líderes debemos partir de la premisa de que nuestros equipos serán cada vez más multigeneracionales en su estructura. Los líderes eficaces serán aquellos capaces de tener en cuenta y atender las necesidades de selección, motivación, incorporación, evaluación del desempeño, etc., de un modo que resuene con cada grupo generacional. Si nuestros equipos de RRHH y el liderazgo ejecutivo y directivo en general logran hacer de esto una realidad constante, nuestras organizaciones prosperarán.

Una experiencia que deja huella

El GiFest ON TOUR es la evolución natural del GiBus, que entre 2023 y 2024 recorrió las principales ciudades españolas realizando cerca de 3.000 entrevistas de trabajo y asesorando a más de 7.000 personas en búsqueda activa de empleo o en fase de cambio profesional. Más de 20.000 visitantes pasaron por sus puertas, consolidando a Gi Group Holding como una marca empleadora innovadora y centrada en la Candidate Experience.

Con este nuevo formato, Gi Group Holding apuesta por estar donde está el talento, integrando su propuesta de valor en el universo festivalero, con una estrategia fresca, diferente y coherente con los retos actuales del mercado laboral.

Gi Bus Tour: una idea sobre ruedas que deja huella

El Gi Bus Tour nació con una idea sencilla pero poderosa: llevar el empleo allí donde están las personas. Un autobús convertido en oficina móvil recorrió distintas ciudades de España para escuchar sin prisas, orientar sin juicios y ofrecer oportunidades laborales de forma cercana, humana y transformadora.

Esta acción refleja nuestro compromiso con una empleabilidad accesible, descentralizada y diseñada para quienes más lo necesitan. Porque sabemos que el talento no siempre está donde las oportunidades se concentran. Por eso, las mejores ideas 2025 son también las más humanas.

Las mejores ideas 2025: cuando el propósito guía la innovación

Este año, los premios han puesto el foco en iniciativas que no solo destacan por su componente tecnológico, sino por su impacto real en las personas, las empresas y la sociedad. Desde soluciones para fomentar la empleabilidad y la formación continua, hasta proyectos de digitalización del talento o automatización ética.

Estos fueron algunos de los premiados. Por ejemplo, en la categoría RSC y Voluntariado: Grupo Bimbo, Mastercard España o Aquaservice, entre otros. En la categoría Alimentación y bebidas: Makro Distribución Mayorista o Pascual. Y en la categoría Salud: Samsung, Sanitas, o L’Oréal Group, entre otros.

Reconocer y compartir las mejores ideas 2025 nos permite detectar tendencias, inspirarnos y seguir construyendo un mercado de trabajo más justo, ágil y preparado para los retos del futuro.

Gracias por inspirarnos

Queremos dar las gracias a Actualidad Económica por reunir en este evento a empresas comprometidas con la mejora continua, y por visibilizar aquellos proyectos que demuestran que el crecimiento económico puede ir de la mano del desarrollo humano.

En Gi Group Holding creemos firmemente que cuidar del talento es más que una tendencia: es una responsabilidad. Y eventos como este nos motivan a seguir apostando por soluciones que cambian vidas.

Sectores con Mayor Tasa de Absentismo

Los sectores más afectados por el absentismo concentran una combinación de alta exigencia física y presión operativa. En el cuarto trimestre de 2024, los sectores con mayor tasa de absentismo general fueron:

• Actividades sanitarias y de servicios sociales: 10,18%
• Suministro de agua, saneamiento, gestión de residuos y descontaminación: 9,11%
• Actividades administrativas y servicios auxiliares: 8,36%
• Administración pública y defensa: 8,01%
• Transporte y almacenamiento: 7,96%
• Estos sectores superan ampliamente la media nacional, que se sitúa en el 6,74%.

Soluciones y Estrategias de Gi Group Holding

Gi Group Holding, multinacional que ofrece soluciones 360º de RRHH, ha implementado varias iniciativas para combatir el absentismo laboral en España. Una de las más destacadas es el sistema SILA Detection System. Esta herramienta basada en Inteligencia Artificial mejora la seguridad al detectar personas y objetos cercanos a carretillas elevadoras, reduciendo así el riesgo de colisiones.

Además, Gi Group Holding ha trabajado con sus clientes en formaciones para la implementación del nuevo Registro Horario, la adaptación a la nueva Ley de Igualdad Retributiva y la recientemente aprobada Ley de Prevención de Pérdidas y Desperdicio Alimentario. Estas iniciativas refuerzan la cultura de cumplimiento normativo y ayudan a mejorar la implicación de los equipos, reduciendo los niveles de absentismo.

Lee el artículo completo en Revista Capital…

Cuidar a las personas es el camino

Desde Gi Group Holding seguimos firmes en nuestra misión: poner a las personas en el centro. El bienestar laboral no es solo una tendencia, es un motor de cambio real que impulsa la productividad, la motivación y la sostenibilidad empresarial.

Porque cuidar suma. Y transforma.