News - Equipos multigeneracionales en Francia y España
Equipos de trabajo multigeneracionales en Francia y España: la escucha y el respeto son críticos.
Gestionar equipos multigeneracionales en Francia y España no es fácil: prejuicios, diferencias de expectativas y retos en liderazgo complican el camino. Pero también es una oportunidad para innovar, retener talento y construir culturas inclusivas.
Un tema importante que observo cada vez más en el día a día de los equipos de empleados es la dificultad de construir entornos de trabajo multigeneracionales basados en el respeto y la atención. Es un proceso desafiante, pero puede traer grandes beneficios, si, como individuos, somos capaces de dejar a un lado nuestras percepciones y reconocer el verdadero valor de los enfoques de gestión y liderazgo informados por la edad.
Para este artículo, he revisado investigaciones en dos mercados clave donde operan mis equipos (Francia y España), y me interesa conocer la opinión de mis lectores y si están encontrando retos similares. Destaco algunos a continuación.
"Los líderes eficaces serán aquellos capaces de tener en cuenta y atender las necesidades de selección, motivación, incorporación, evaluación del desempeño, etc., de un modo que resuene con cada grupo generacional."
Rui Rocheta, Regional Head Western Europe & LATAM Gi Group Holding
Malentendidos entre generaciones
En una investigación de la Cámara de Comercio de EE. UU. en Francia, varias empresas informaron de que existen “muchos malentendidos” entre empleados mayores y más jóvenes, especialmente a través de las líneas jerárquicas, lo que puede generar tensiones. Esto es particularmente evidente en los procesos de cambio digital, donde el personal sénior a veces se siente dejado de lado o sobrepasado, mientras que las generaciones más jóvenes esperan una rápida adopción de nuevas herramientas.
Sesgo de edad en la selección y en los roles
Persisten los estereotipos sobre qué competencias son “propias” a determinadas edades: por ejemplo, juventud = digital; edad = tradicional. La investigación mencionada de la Cámara de Comercio de EE. UU. en Francia demuestra que, con iguales cualificaciones, los candidatos de mayor edad tienen menos probabilidades de ser seleccionados y que los procesos de selección no siempre son completamente neutrales en cuanto a la edad. Al mismo tiempo, las empresas se enfrentan a la dificultad de atender las necesidades de los profesionales sénior mientras intentan atraer y retener talento intergeneracional (incluyendo a los más jóvenes, que cada vez valoran más la flexibilidad, la autonomía y el propósito).
Nuestros equipos en Gi Group Holding también han identificado retos similares en España. Nuestro último informe sobre este tema muestra datos preocupantes: 1 de cada 3 personas desempleadas en España tiene más de 50 años; más del 87% de los trabajadores españoles han experimentado discriminación por edad basada en prejuicios; y el 45% de la población en general se siente discriminada por la edad.
Si las estructuras tradicionales (jerarquía, horarios rígidos, feedback limitado) siguen dominando, y si las organizaciones y la sociedad en su conjunto no superan prejuicios y estereotipos, la búsqueda de talento y la retención de empleados será cada vez más difícil.
Sucesión y planificación del liderazgo a largo plazo
Especialmente en empresas familiares o pymes, la planificación de la sucesión es un gran reto. Muchos líderes cercanos a la jubilación no han formalizado planes de relevo, según datos de BNP Paribas, y les cuesta avanzar en estos procesos. Los sistemas de dirección suelen basarse en estructuras paternalistas o muy centradas en la tradición, lo que dificulta el cambio y tampoco encaja con las perspectivas de las generaciones más jóvenes.
Creación de una cultura e identidad inclusivas
Es difícil construir una identidad corporativa que conecte con todas las generaciones. Los empleados mayores y más jóvenes pueden tener motivaciones distintas y entender de manera diferente qué significa un trabajo con propósito. Los prejuicios y estereotipos (los mayores están menos actualizados en tendencias, los jóvenes son menos leales o menos comprometidos) dañan la confianza.
Estudios de ResearchGate en España muestran que las generaciones más jóvenes (posteriores a los 70 / Generación X-Millennials) están menos comprometidas con las empresas y son menos proclives a identificarse profundamente con su trabajo. Este se percibe más como un medio de subsistencia que como parte esencial de la identidad personal. Esto sugiere que se debe invertir más esfuerzo en mostrar a estas generaciones por qué sus contribuciones importan.
Para los jóvenes trabajadores en España, las recompensas no materiales (reconocimiento, autonomía, sentido del trabajo) suelen tener más valor que el salario o la seguridad laboral a largo plazo. Los líderes multigeneracionales con visión deben ser consistentes en demostrar a estos empleados la importancia de sus aportaciones, al mismo tiempo que ponen en valor la estabilidad, la sostenibilidad, el orgullo en el trabajo y las oportunidades de desarrollo formal (puntos de inspiración para los Baby Boomers y parte de la Generación X).
Las políticas uniformes de RRHH no funcionan para todos los grupos
De cara al futuro, los equipos de RRHH y el liderazgo ejecutivo deben tener en cuenta que tratar a todos los empleados “por igual” (mismos incentivos, mismo estilo de gestión) puede ser contraproducente: lo que motiva a una generación puede desmotivar a otra, y viceversa. Los sistemas de gestión y reconocimiento suelen ir por detrás en la adaptación a estas diferentes expectativas. Esto implica dedicar tiempo y recursos a procesos de selección inclusivos en cuanto a edad, es decir, diseñar ofertas de empleo libres de sesgos generacionales (evitar términos como “nativo digital” o “joven y dinámico”), al tiempo que se destacan la flexibilidad y el desarrollo profesional para todas las edades.
¿Qué pueden hacer los líderes?
Los equipos de RRHH también pueden centrarse en procesos de onboarding personalizados, ofreciendo kits digitales para nuevas incorporaciones más jóvenes, pero también programas de mentoría estructurada o formación formal para quienes lo prefieran. Emparejar a nuevos empleados con mentores de diferentes generaciones fomenta un aprendizaje intergeneracional temprano.
También es clave invertir en el desarrollo profesional y en el aprendizaje con una oferta diversa de formatos de formación flexible (e-learning, microlearning y talleres presenciales) para involucrar tanto a los aprendices digitales como a los más tradicionales. A ello se suma la mentoría inversa (reverse mentoring), para que los empleados jóvenes formen a sus compañeros sénior en herramientas digitales, mientras que los empleados de mayor edad transmiten conocimientos institucionales y habilidades de liderazgo.
Por último, es necesario diseñar sistemas que promuevan trayectorias profesionales para todas las etapas. No centrarse únicamente en acelerar a los jóvenes talentos, sino también en crear opciones de desarrollo en etapas avanzadas de la carrera (por ejemplo, reskilling, roles de asesoría, proyectos concretos, etc.). A partir de ahí, se pueden ampliar las inversiones en gestión del rendimiento, modelos de trabajo flexibles y sistemas de compensación y beneficios más ágiles.
En definitiva, como líderes debemos partir de la premisa de que nuestros equipos serán cada vez más multigeneracionales en su estructura. Los líderes eficaces serán aquellos capaces de tener en cuenta y atender las necesidades de selección, motivación, incorporación, evaluación del desempeño, etc., de un modo que resuene con cada grupo generacional. Si nuestros equipos de RRHH y el liderazgo ejecutivo y directivo en general logran hacer de esto una realidad constante, nuestras organizaciones prosperarán.
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News - Perfiles logísticos más demandados
Logística moderna en Europa Central: un enfoque en la sostenibilidad futura y la transformación digital continua
Europa Central se consolida como hub logístico: crece la demanda de perfiles tradicionales y especializados (gestión, aduanas, e-commerce, analistas de datos), impulsada por el comercio electrónico (+15–20%).
La ubicación estratégica de Europa Central y su sólida infraestructura la han consolidado como un centro logístico, impulsando una amplia variedad de carreras. Sin embargo, hoy confluyen múltiples fuerzas en la industria logística (que abarca desde los servicios tradicionales de carga y entrega hasta los envíos impulsados por el comercio electrónico y las actividades de fulfillment). A medida que el sector continúa evolucionando con rapidez, varias tendencias clave relacionadas con la adquisición de talento están redefiniendo de forma fundamental el mercado laboral logístico de Europa Central
Los roles tradicionales siguen siendo demandados, pero requieren actualizaciones de competencias
Las operaciones logísticas en Europa Central se están expandiendo y las empresas necesitan personas para cubrir puestos específicos a lo largo de la cadena de suministro. Los cargos tradicionales como responsables de cadena de suministro, responsables de logística y responsables de almacén siguen siendo esenciales mientras las empresas trabajan para optimizar procesos y reducir costes. El rápido crecimiento del comercio electrónico en la región ha incrementado la demanda de talento en gestión logística en un 15–20% durante el último año.
Especialistas en aduanas y freight forwarding
Las compañías también necesitan habilidades más especializadas para gestionar operaciones internacionales complejas. Los especialistas en freight forwarding y aduanas ayudan a garantizar que los envíos internacionales fluyan sin problemas, especialmente para las empresas del Reino Unido que tratan de recuperar el acceso a los mercados de la UE tras el Brexit. Muchas de estas operaciones ahora trabajan con socios de fulfillment conjuntos directamente en la región para vender productos con marca del socio y gestionar la logística transfronteriza. Los roles que trabajan “entre bastidores” están creciendo a medida que las cadenas de suministro se vuelven más sofisticadas. Las personas especialistas en compras gestionan relaciones con proveedores y negocian costes, a la vez que garantizan el acceso a materiales y recursos. Los responsables de logística para e-commerce se centran en resolver los retos de la última milla y en desarrollar estrategias de fulfillment omnicanal. Mientras tanto, los analistas de datos logísticos ayudan a las empresas a mejorar sus operaciones y respaldan la toma de decisiones basada en IA, ya que los negocios dependen cada vez más de los insights de datos para seguir siendo competitivos.
La logística moderna en Europa Central necesita expertos digitales y optimizadores de procesos
El éxito en la logística actual depende de combinar la experiencia tradicional con habilidades técnicas modernas. Las y los profesionales del sector necesitan varias áreas clave de conocimiento y formación para mantenerse competitivos. La experiencia en cadena de suministro y logística sigue siendo fundamental, ya que el personal necesita una comprensión integral de los procesos para coordinar las operaciones sin fisuras.
La alfabetización digital y el análisis de datos se han vuelto igual de importantes, puesto que la automatización y la analítica avanzada impulsan hoy la toma de decisiones estratégica y ayudan a optimizar procesos en todos los niveles. La gestión de proyectos y la optimización de procesos van de la mano de este conocimiento técnico, ya que el talento debe ser capaz de planificar, ejecutar y mejorar continuamente para mantener la eficiencia de costes y la capacidad de respuesta. La experiencia en comercio transfronterizo y cumplimiento normativo es especialmente crucial en Europa Central, dada su posición central en el comercio global y las complejas normativas aduaneras e internacionales que rigen las operaciones logísticas.
Las habilidades de comunicación, negociación y sensibilidad cultural también son esenciales a medida que la industria logística en la región de Europa Central amplía su alcance regional y global. La colaboración eficaz con equipos diversos y socios internacionales se ha vuelto indispensable para mantener la competitividad en este entorno interconectado.
Las prácticas sostenibles y la transformación digital son clave para la viabilidad futura del sector
La sostenibilidad y la transformación digital son fuerzas motrices de la evolución del sector logístico. Los imperativos medioambientales y tecnológicos están remodelando las operaciones al integrar prácticas respetuosas con el entorno y esfuerzos para respaldar cadenas de suministro resilientes dentro de las operaciones logísticas estándar. Están surgiendo roles como el Responsable de Sostenibilidad de la Cadena de Suministro y el Responsable de Logística Verde para reducir la huella de carbono, promover prácticas energéticamente eficientes y planificar respuestas ágiles ante posibles fallos en el aprovisionamiento de materiales.
Paralelamente, las empresas logísticas que quieran ser viables en el futuro deben invertir en talento para aprovechar las tecnologías avanzadas. Las figuras de Responsables de Transformación Digital y analistas de datos especializados están integrando e implantando el uso de soluciones de vanguardia como IoT, IA y blockchain para aumentar la transparencia, la eficiencia y la precisión en la toma de decisiones. Como se desprende de la variedad de roles mencionados, existen muchas posibilidades para desarrollar carreras apasionantes en logística. Sin embargo, esto requiere tiempo e inversión financiera por parte de las empresas y de las personas candidatas, a medida que se preparan para operaciones futuras basadas en datos y con mentalidad sostenible.
Soft skills: comunicación, negociación, cultura global
Para seguir siendo competitivas y afrontar los retos futuros, las empresas deben invertir en programas integrales de desarrollo de habilidades centrados en cerrar la brecha de competencias digitales, mejorar las capacidades transfronterizas, promover el conocimiento en sostenibilidad, reforzar la gestión de proyectos y procesos y apoyar la adquisición de habilidades blandas. Si las compañías ofrecen oportunidades de aprendizaje a lo largo de toda la carrera que mantengan competencias capaces de conectar la tecnología, la sostenibilidad y los elementos de interacción humana de las operaciones logísticas, y aseguren la prestación de servicios sin interrupciones, se mantendrán preparadas y resilientes de cara al futuro a largo plazo.
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News - Captación de talento en Festivales con el GiFest ON TOUR
Gi Group Holding se sube al escenario para seguir captando el mejor talento en GiFest ON TOUR
Con GiFest ON TOUR, Gi Group Holding evoluciona su exitoso modelo anterior hacia una estrategia que integra la captación de talento en festivales.
Tras el éxito del GiBus durante dos años recorriendo las ciudades españolas, Gi Group Holding, lanza una nueva iniciativa para acercarse al talento emergente: GiFest ON TOUR, una experiencia que la llevará a los principales festivales de música del país.
"Durante estos dos años, el GiBus nos ha permitido conocer y asesorar a miles de personas en toda España y posicionarnos como una marca empleadora que pone al talento en el centro de la organización. Este año, en nuestro compromiso por seguir innovando y potenciar una candidate experience diferencial, damos un paso más y nos adentraremos, y seremos parte de los lugares donde sabemos que están nuestros futuros (y actuales) candidatos: los festivales. Queremos compartir su espacio conectar desde su lenguaje y seguir construyendo vínculos sólidos con ellos desde la cercanía, transparencia y autenticidad”.
Javier Carbonell, Candidate Experience Manager de Gi Group Holding
Innovar para conectar con las nuevas generaciones
El lanzamiento de GiFest ON TOUR, una acción innovadora que refuerza su compromiso con la captación de talento en festivales.
Esta estrategia surge tras dos años de recorrido del icónico GiBus, que permitió realizar más de 3.000 entrevistas y asesorar a más de 7.000 personas.
En cada festival, la compañía habilitará puntos de encuentro donde los asistentes podrán:
Conocer ofertas laborales activas
Registrarse en la base de datos
Concertar entrevistas en su localidad
El objetivo es claro: acercarse a los candidatos en espacios de ocio y cultura donde se sienten cómodos
Siete paradas clave durante el verano
GiFest ON TOUR comenzó el 20 y 21 de junio en el Galaxy Sound (Málaga) y continua su ruta por Madrid (27 y 28 de junio) y Sevilla (4 y 5 de julio) en el marco del festival Puro Latino.
En julio, el equipo de Gi Group Holding se trasladará a tierras gallegas para estar presente en el Big Sound Pontevedra (11-12 de julio) para posteriormente poner rumbo a la costa levantina, donde tendrá parada en el Zevra Festival (18–21 de julio) y el Medusa Sunbeach Festival (7–10 de agosto). El cierre del tour será el 13 de septiembre en el Negrita Music Festival (Barcelona).
"Para nosotros las primeras impresiones son muy importantes, pero lo que realmente es esencial es el contacto post-evento, ya que nos permitirá transformar esa buena impresión en una oportunidad real para materializar nuestro compromiso en asesorar, acompañar y estar cerca de todas aquellas personas que se encuentren en búsqueda de empleo o bien necesiten dar un giro a su carrera profesional"
Javier Carbonell, Candidate Experience Manager de Gi Group Holding
El GiFest ON TOUR es la evolución natural del GiBus, que entre 2023 y 2024 recorrió las principales ciudades españolas realizando cerca de 3.000 entrevistas de trabajo y asesorando a más de 7.000 personas en búsqueda activa de empleo o en fase de cambio profesional. Más de 20.000 visitantes pasaron por sus puertas, consolidando a Gi Group Holding como una marca empleadora innovadora y centrada en la Candidate Experience.
Con este nuevo formato, Gi Group Holding apuesta por estar donde está el talento, integrando su propuesta de valor en el universo festivalero, con una estrategia fresca, diferente y coherente con los retos actuales del mercado laboral.
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News - Mejores Ideas 2025
Gi Group Holding recibe el premio a las 100 mejores ideas del año otorgadas por El Mundo
Desde Gi Group Holding tuvimos el placer de asistir a esta inspiradora entrega de premios, representados por Beatriz Ordás y Javier Carbonell, que acudieron en nombre de nuestra compañía para celebrar junto a otras organizaciones líderes los avances que están redefiniendo el presente y futuro del empleo.
El pasado 26 de junio, Actualidad Económica El Mundo celebró una nueva edición de sus reconocidos premios a las 100 Mejores Ideas del Año, una cita ineludible para el mundo empresarial en la que se reconocen los proyectos más transformadores en innovación, sostenibilidad, talento y liderazgo corporativo.
Este 2025, en la categoría de Formación y Empleo, ha sido galardonado un proyecto que nos hace especial ilusión: nuestro Gi Bus Tour.
Desde Gi Group Holding tuvimos el placer de asistir a esta inspiradora entrega de premios, representados por Beatriz Ordás, Marketing & Communications Manager, y Javier Carbonell, Candidate Experience Manager. Ellos recogieron el premio en nombre de todo el equipo que ha hecho posible una iniciativa que va más allá del empleo: crea conexión real con las personas.
Junto a ellos, el resto de asistentes celebraron los avances que están redefiniendo el presente y futuro del empleo.
Gi Bus Tour: una idea sobre ruedas que deja huella
El Gi Bus Tour nació con una idea sencilla pero poderosa: llevar el empleo allí donde están las personas. Un autobús convertido en oficina móvil recorrió distintas ciudades de España para escuchar sin prisas, orientar sin juicios y ofrecer oportunidades laborales de forma cercana, humana y transformadora.
Esta acción refleja nuestro compromiso con una empleabilidad accesible, descentralizada y diseñada para quienes más lo necesitan. Porque sabemos que el talento no siempre está donde las oportunidades se concentran. Por eso, las mejores ideas 2025 son también las más humanas.
Las mejores ideas 2025: cuando el propósito guía la innovación
Este año, los premios han puesto el foco en iniciativas que no solo destacan por su componente tecnológico, sino por su impacto real en las personas, las empresas y la sociedad. Desde soluciones para fomentar la empleabilidad y la formación continua, hasta proyectos de digitalización del talento o automatización ética.
Estos fueron algunos de los premiados. Por ejemplo, en la categoría RSC y Voluntariado: Grupo Bimbo, Mastercard España o Aquaservice, entre otros. En la categoría Alimentación y bebidas: Makro Distribución Mayorista o Pascual. Y en la categoría Salud: Samsung, Sanitas, o L'Oréal Group, entre otros.
Reconocer y compartir las mejores ideas 2025 nos permite detectar tendencias, inspirarnos y seguir construyendo un mercado de trabajo más justo, ágil y preparado para los retos del futuro.
Gracias por inspirarnos
Queremos dar las gracias a Actualidad Económica por reunir en este evento a empresas comprometidas con la mejora continua, y por visibilizar aquellos proyectos que demuestran que el crecimiento económico puede ir de la mano del desarrollo humano.
En Gi Group Holding creemos firmemente que cuidar del talento es más que una tendencia: es una responsabilidad. Y eventos como este nos motivan a seguir apostando por soluciones que cambian vidas.
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